本文为向一位民营医院管理公司绩效主管的“建言”，以医院绩效管理为案例。这位主管的问题附后。

    很多企业高层急于推行绩效管理，是希望员工们“动起来”，至少要立刻提高士气。但作为绩效主管，您深知：绩效管理是慢功夫，很难短期见效；即使员工“动起来”，业绩也未必会提高。这就需要做好“向上沟通”——分步骤、沟通三个问题：

    第一步：推行绩效管理之前，了解老板的思路。问清楚：为什么老板认为推行绩效管理可以改进业绩？

    因为视角不同，老板与经理的“归因逻辑”是不同的。老板认为：以前员工有干劲，所以业绩好；现在员工动力不足，只要通过绩效管理做好激励，员工积极性提高了，业绩就会提高；而经理认为：以前市场环境好，所以员工有干劲；现在竞争加剧，仅靠员工积极性是不够的，必须从根本上调整经营策略、改进管理基础，业绩才会提高。

    我们来“模拟”一段您与老板的对话，M代表您，C代表老板：

    M：您认为，医院的盈利下降，是因为员工没有干劲，对吗？（确认问题）

    C：对。所以要尽快做一套绩效奖金分配方案，把员工的积极性调动起来，“无利不起早”嘛。

    M：您能举个例子吗？比如，您说过对体检部的业绩不满意，您认为，体检部哪些方面的工作需要改进？（深化问题、探寻原因）

    C：体检部今年的业绩还不到去年的一半，积极性也不高。去年，他们的销售人员天天出去“扫楼”（陌生拜访），节假日经常加班接待客户；今年他们很少加班，也不往外跑了。体检部转到其他科室的客户数量也在下降。

    M：这个问题，我跟体检部主任谈过。他认为：体检业务的竞争越来越激烈，咱们医院没有明显优势，体检套餐的性价比不高，去年“扫楼”拉来的客户，今年只有不到40%续签；不是他们不愿意加班，而是市场总量有限、客户的选择又越来越多，他们也没办法。（陈述事实，表明顾虑）

    提高客户转化率，体检部主任认为，关键环节在“导医”，这个问题，我可以和几位科室主管了解一下情况，先把导医人员的提成方案设计出来。（拆分问题，寻找“易上手、见效快”的突破点）

    C：导医的提成方案可以先做。体检业务的市场开发，也没有体检部主任说的那么难，写字楼扫完了，还有居民区嘛。再说，哪家医院没有问题？咱们医院要是各方面都好，也就不需要销售人员了。

    M：明白了，体检部销售人员的绩效奖金方案，需要重点体现在新市场开拓方面，对吗？（确认阶段性共识）您是否有时间，再谈谈其他几个科室？（逐条讨论）

    ……

    企业其它方面的问题，老板未必意识不到，但是各项工作仍有改进的空间。按照以上对话的步骤——确认、深化、归因、讨论、拆分、寻找突破点、确认阶段性共识——与老板确认各个部门的绩效改进点，先从这些改进点入手，让员工“动起来”。

    第二步：推进过程中，管理老板的预期。讲清楚：哪些工作可以短期见效、哪些长期见效、哪些不确定。

    企业的问题往往是“系统性”的，绩效方案不可能解决所有问题。这就需要绩效主管结合自己的分析，告诉老板：哪些工作可以改进、哪些不确定能否改进。分析必须结合事实和数据，尤其是针对不确定的问题，需要做好工作记录。

    仍以体检部的绩效为例，确定可以改进的有：导医人员的服务态度、导医人员对其它科室业务的熟悉程度、销售人员开发新市场的积极性等；不确定能否改进的有：体检客户转化率、体检业务增长率等。为了做好工作记录、深入分析问题，在绩效方案中，可设定一定比例的“过程考核”，比如：导医人员的服务满意度考核占30%，客户转化业绩占70%；销售人员的潜在客户拜访数量占30%，客户开发业绩占70%。

    这样，在推进过程中，不仅考核结果，也及时监控关键过程，为下一步改进工作打好基础。“过程考核”就是可以向老板承诺短期见效的工作，先让员工“动起来”，让老板安心。

    第三步：取得阶段性成果后，与老板复盘。想清楚：哪些“归因逻辑”是正确的，哪些是错误的；哪些考核项目是有效的、哪些是无效的；还有哪些需要纳入考核的工作？

    如果绩效方案推行顺利，员工动起来了，过程指标完成得很好，业绩却没有显著改善，至此，老板已经不能回避经营策略与管理基础的问题，就可以向老板建议：开展深层次的变革。这个环节最考验绩效主管的专业能力，绩效管理的重点已经从“个人绩效”转变为“组织绩效”，需要重新梳理业务系统的因果逻辑。

    比如，导医人员的服务满意度很高，但是体现客户忠诚度的“续签率”与“转化率”却没有提高，就说明：体检流程中仍存在很多需要改进的环节，而这些环节的改进不是体检部可以影响的，必须综合分析改进各科室的工作。协同各部门的工作，仅靠绩效主管“上传下达”的单点沟通很难做到，需要建立有效的议事机制，这方面，请参考我近期的文章：《HR如何推进绩效管理委员会的运行》

    很多企业的绩效管理推行失败，原因在于一个字：“急”；老板急于出业绩，HR急于追求“完美”的制度体系。

    但是，绩效管理必须与企业的经营阶段与管理基础相匹配，初次推行，宜“小处着手、循序渐进”。不必追求“高大上”的工具和体系，不必试图一次解决所有问题，只要让各级管理者和员工养成理性反思、持续改进的习惯，把绩效管理制度巩固下来，就是成功。

附：民营医院管理公司绩效主管的困惑

民营医院管理层认为绩效管理就是提成方案，作为实施者怎样说服他们？

    我是一名医疗行业的绩效主管。

    说来这两年民营医疗行业对于绩效管理的概念和运作都在大面积铺开，但是，大多对于绩效管理都存在着片面的看法，目前，我所在的医院管理公司就面临着问题，从老板到管理层一般都认为绩效管理就是提成方案，而且只要做好这个方案，员工就会有干劲，医院就会再度超额盈利。

    值得指出的是，目前的民营医院已经不再像过去那么挣钱，而且竞争越发激烈，盈利下降是必然的趋势，当然做了下属很多家医院的绩效诊断之后，我认为员工士气低下和盈利下降是有很多方面的问题的，是系统性的，可是到了汇报的时候老板和管理层却对其他的管理问题视而不见，或者轻描淡写，就是一个劲的催我要绩效奖金分配方案，我该如何去面对呢？