《本文摘自芜湖化工树脂分厂阿米巴经营学习心得》

　　近年来，氯碱行业产能严重过剩，市场竞争异常激烈。在全行业大面积亏损的背景下，芜湖融汇化工公司未能独善其身。加上企业规模小、产品结构不尽合理和管理模式相对落后，我司生产经营举步维艰。面对严峻的挑战，融汇集团领导高屋建瓴，迅速调整了公司的领导层，引入新的管理机制。

　　李哲贤博士现场讲解

　　四月份以来，以黄丹青女士为首的公司新的领导集体迎难而上，采取了一系列重要举措。其一是制定了L1258战略，树立了公司的宏伟愿景；其二是强力推介李哲贤博士的5R经营理念，强调一切以结果为导向，逐步建立全员“赛马”机制；其三是公开选聘干部，选贤用能，激发干部活力；其四是推行阿米巴经营模式，提高运行效率和效益。

　　树脂分厂积极响应公司号召，7月份率先探索阿米巴经营。在李哲贤博士的精心辅导下，分厂大力推介了阿米巴经营理念，划分了阿米巴，建立了经营会计报表，各个阿米巴逐渐学会了算账，生产管理水平有了进步，经营效益明显提高。通过两个多月的实践，我们收获了以下几点体会。

　　首先是尝到了算账的好处！

　　作为生产部门，以前主要关注的是生产的稳定性，重点是保证生产任务的完成，很少去算账。算得最多的就是与本部门相关的考核指标、奖金多少，不太关心生产环节和产品的盈亏问题，不会也无法关注原料的来龙去脉和客户的需求。觉得那是公司领导的事，或是供销部、财务部的事。因与市场脱节，花钱不太在意，正所谓“儿卖爷田不心痛”。备品备件总想备得比较充足，确保不时之需，往往造成资金积压和损耗。外协需求方面也是比较随意，有时并不复杂的问题，当企业内部难以沟通和解决时，就报外协。外协按时完成任务了，皆大欢喜，至于花了多少钱与我无关。

　　现在感觉不一样，作为阿米巴经营者，我们认识到过去花钱花的是成本，而现在花钱花的却是利润，当意识发生改变后心态就会发生巨大变化。成本就是我们的生存之本和利润之源，少花一分就会多一分定价权、多一点利润、多一次生存机会。因此花钱时就得掂量掂量，哪些必须花，哪些该花，哪些可不花……力求将钱用在刀刃上，追求费用最小化。分厂将内部划分为各个独立经营的小团体，先算清每个小团体的所有费用，再搞清楚如何将每项数据统计准确，运行后再分析每项数据高低的原因，有针对性的逐项去解决，用数据去管理。

　　李哲贤博士现场指导

　　通过频繁算账，我们掌握了成本的构成和变化，从而发现控本的关键点，实现精细化管理和装置的经济运行。

　　自己算账的另一个好处，就是自己掌握了家底。以前总是有人说，VCM亏损、甚至严重亏损，经常成为限产的对象，只是作为平衡氯气的附庸。但是实行阿米巴经营后，按照市场价格计算，原来，却有一定的利润。员工精神为之一振，以能够为公司做出贡献而自豪。

　　二是感受到了数据的魅力。

　　以前的统计表主要反映产品的产量、库存以及原料的库存等数据，没有及时反映成本构成，到月底盘点才能知道大概的盈亏情况。

　　现在，建立了经营会计报表，同时完善了检测装置和监测方法，每天对各种消耗和关键工艺参数进行统计和对比。工作量随之大大增加，但是随着数据的积累，那些原本枯燥的阿拉伯数字全部鲜活起来，组成了严谨的数据链，准确反映着装置的运行状况，为生产经营提供了重要参谋。

　　比如，我们发现电石消耗出现了畸高，立即排查原因，及时强化了监控，记录每批电石的供方、到货日期、吨位、灰分、发气量和乙炔气得率。通过持续跟踪分析，发现影响得率的，除了电石本身的质量，另一重要因素是库存时间，库存越长，风化程度越高。据七八月统计，库存增加一天，灰分增加约0.5%，相应得率下降1%左右。因此建议公司根据生产需要控制采购量和库存量，现在控制库存在300~500吨，在保障稳定生产的同时，减少了电石的风化损耗，明显降低了VCM的电石消耗。8月份四周的电石耗分别为1.477t/t，1.443t/t，1.404t/t，1.394t/t，根据经营会计报表的分析，迅速采取措施后电石耗逐周下降，生产费用也随之大幅降低，有效地创造了更多的利润。

　　比如，我们发现生产负荷与经营效益密切关联，找到了盈亏平衡点。对于VCM而言，50%负荷意味着公摊成本太高，80%以上负荷则更有利可图。因此建议公司加大VCM市场开发，维持4000吨/月以上的负荷。9月份前两周增大装置负荷后，费用下降了150元/吨，效益非常可观。

　　三是激活了员工的主人翁意识。

　　随着L1258战略和5R经营理念的宣贯、阿米巴经营的探索，员工主人翁意识明显提升。现在基本形成这样的氛围：在完成日常工作的同时，段长以上干部记着算账，班长记着记账，全体员工记着节支增效。这样的转变看似细微，但是凝聚的合力是可观的。

　　7月底的大修，氯乙烯工段更换两台精馏塔，往常两三天的工作量，通过周密准备和协作，一天即告完成，至少节约130吨吊车一个台班，价值数千元。

　　保全工段成立后，强化了全分厂的设备维护，分担了VCM的发货任务，为分厂生产稳定发挥了重要作用。同时，主动承担了以前由机修车间或外协完成的任务。该工段高度重视修旧利废工作，很多旧阀门、旧螺丝经过他们的精心修理，恢复了使用功能，节约了大量费用。

　　四是发现了差距。

　　通过试运行，我们深刻认识到，对阿米巴的认识还很肤浅，探索之旅才刚刚起步。要想打造稻盛和夫式的阿米巴，需要付出艰苦的努力——

　　要赋予阿米巴必要的权力，使之真正成为独立营收、独立核算和独立开展经营活动的组织；

　　要大力培养和引入熟悉市场和算账的经营人才，熟练掌握“三种方法”；

　　要努力打造激情四射的集体，实现全员参与；

　　虽然前路漫漫，征途坎坷，但开弓没有回头箭。正如李哲贤博士教导的那样：重复旧的做法，只会是旧的结果。要想摆脱困境，实现“举全公司之力实现盈利”的短期目标和L1258的宏伟目标，就必须进行变革！相信有公司的坚强领导，有博士的悉心辅导，只要始终遵循公司阿米巴经营“七大原则”，我们的阿米巴经营一定能够稳步推进，并且取得更大结果。

　　香港人文比佛利官网：www.bevery.hk      阿米巴实践研究院官网：www.ambsjyjy.com