“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子；要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻；假如它跑不过最慢的羚羊，命运也是一样。当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧！……”
这是一则小小的寓言，告诫人们——为生存不懈努力。
有趣的是，羚羊与狮子的故事同时影响着伊利和蒙牛，而且双方都把自己比喻成弱者羚羊，把对手比喻成狮子。反映这一故事内容的巨幅油画，就挂在伊利集团总部，也挂在蒙牛公司会议室。
其实角色并不重要，表面羚羊是弱者、狮子是强者，然而在同一个自然法则下，它们都迫于生存的压力而不断奔跑，又有什么区别？
在内蒙古大草原上，诞生了中国乳业两大巨头，一个是伊利，一个是蒙牛。它不只出生在同一片草原，蒙牛的创建人还来自于伊利，从某种意义上来说，两个企业还是草原兄弟。因而不难理解，他们都爱引用上面的小故事鞭策自己。
他们都是同一个行业中的重量级企业，自然有人想当然地给他们划分了角色，可是他们都把自己比作画中的羚羊，而把对手看作狮子。
据2002年有关资料统计，全球年人均奶类消费量为92公斤，亚洲才超过40公斤，而我国年人均消费仅仅为7.2公斤。在发达国家，这个数据甚至高达258.3公斤！如果一人一天喝一杯200ml的牛奶，全国的牛奶总产量应达9000万吨，而现在的产量只有这个数字的十几分之一。国乳业出现一派欣欣向荣的景象，每年正以超过20%的速度增长。
前景可观，市场潜力太诱人，国内企业大规模加速扩张，国外企业纷纷投资，都想在乳业市场一展身手。国内乳业企业已高达1500多家，国外企业都在寻找机会一举拿下市场，市场机会的后面是竞争威胁。
不管是机会多一些，还是威胁多一些，草原儿女都会勇往直前，因为他们比谁都更能理解生存法则。
生在草原、长在草原、走出草原的伊利和蒙牛，对草原有着天然的情感。草原给了他们资源、草原给了他们机会，而草原给予他们最重要的——却是启迪。
传统发展模式是伊利正常运转的保证，牛根生的逆向经营是蒙牛超速发展的途径，虽然两者的经营思路大相径庭，但都适合本企业发展。两者都有令人称道的速度，但有本质区别，“伊利速度”是指企业高效率运营的速度，“蒙牛速度”是指企业高速发展的速度。
伊利在1983年时，仅仅是呼和浩特市的一家回民奶食品厂，是个地地道道的“手工作坊”。而这个小“作坊”并不想默默无闻地终了一生，而是等待着有朝一日在大草原上任意驰骋。
市场时刻存在着机会，只是在于有没有发现。伊利的当家人郑俊怀一直在寻找企业发展的新路，直到发现雪糕的前景可观，便毫不犹豫地贷款10万元，去上海购买生产设备。机会只青睐于有准备的人，伊利与雪糕的相遇注定是一个成功的开始。1993年，伊利董事会从决策生产雪糕到生产出第一批雪糕只用了八个月的时间，从投产到实现利润120万只用了一个月的时间，这种建设速度和实现效益速度是众多企业望尘莫及的。
市场机会需要去发掘，企业发展的机会则需要去争取。为了抓住改革的发展机遇，伊利在1993年大胆地以“集体辞职”为压力，要求进行股份制改造。当时呼和浩特市市政府已特批了12家企业作为股份制改革试点企业，但伊利仍凭着草原人的执着，硬是成为了第13家试点企业。一年后，正式成立了内蒙古伊利实业股份有限公司，当之无愧地坐上了内蒙古自治区的行业龙头宝座。这并没有让伊利满足，他们又在策划上市。凭借伊利的实力和伊利人的精心筹备，终于在1996年上市，成为我国第一家上市的乳制品企业。
找到第一次发展契机不容易，找到的企业都会遇上难得的发展期。但在发展期中，大多数企业又会变得迟钝，丧失了没有机会找机会时的敏锐，这也是许多企业成长到一定程度后就再难以发展的原因。饿着的人会更容易发现地下有萝卜，啃着哈密瓜的人则连脚边的西瓜都看不到。伊利的可贵之处在于保持了寻找市场机会的敏锐，因而又抓住了第二次发展契机，1999年在国内率先开发液态奶产品。而当时全国各地的液态奶产品均是地方品牌，没有人看好伊利开发液态奶产品。
在1992年时，伊利的销售收入是几千万，当时已成为了国家中型一档企业，进入了中国最大的500家食品加工企业之列。而2002年时，销售收入高达40亿元，除金融业外，名列上市公司百强的榜首。二十年的时间，伊利增长了近200倍，速度非常可观。
如果说伊利的快速增长是因为底子薄，翻倍自然快，那么伊利近年的发展数据更能说明问题。从2002年看起，该年的主营业务收入达40.10亿元，比2001年增长了48.41％；利润总额2.13亿元，比2001年增长了51.24％。而从最新数据看，伊利仍然保持着强劲的增长势头，伊利股份2003年第一季度主营业务收入为11亿元，同比增长43.43％；净利润为5665万元，同比增长82.39％。2003年上半年的主营业务收入和净利润指标均为同行的冠军，称之为飞速发展有过之而无不及。
伊利的主要产品是液态奶、冷饮和奶粉三大系列。2001年的UHT奶产销量上升到全国第一位，奶粉产销量也直逼全国第一。而伊利的雪糕冰淇淋产销量，已连续六年居全国第一。内蒙古大草原上的伊利，是我国当之无愧的乳业龙头企业之一。
伊利与蒙牛都是草原上的乳业集团，说来二者还有一定的渊源。
蒙牛的董事长牛根生曾在伊利工作16年，从最初的一个刷瓶小工，成为全公司薪水最高的副总裁。然而1999年突然被伊利免职，当时他本人正在北大学习。41岁的牛根生已离不开乳业，联合几个同时被伊利免职的中层干部，凑上100多万成立了蒙牛股份有限公司。因为大伙信任牛根生，愿意把钱交给他，于是公司注册五个月后募资到1398万元。
但是一千多万对于奶制品企业来说太少，而且当时内蒙古已有了伊利和兴发等强大的奶制品企业，用这点资金在这些大企业的夹缝中求生实属不易。许多企业在资金不足时，还保持传统的观念，先建厂，可是厂建了以后就再也没钱搞生产了，更谈不上搞市场。蒙牛创业初也遇到了资金不足的问题，而且还处于“三无状态”——无奶源、无工厂、无市场。在传统的老路上蒙牛举步唯艰，这不得不把蒙牛逼上了新的捷径。牛根生选择了逆向经营，逆向经营是先建市场后建工厂，借助别人完成生产，而用自己的品牌开拓市场。蒙牛还通过承包、租赁、托管其它企业，出产品、拓市场、创品牌。牛根生把他的这种经营方式称之为虚拟联合。在合作中，蒙牛与合作者保持弹性的合作伙伴关系，本着自愿互利各取所需，相互之间没有层级关系。蒙牛只使用设备和支配人员，而资产不做任何转移，即所有权没有变，只是使用权转移。
刚开发产品时，蒙牛是找具有一定生产能力的企业合作。先在包头与一家面临倒闭的生产冰淇淋的工厂实行承包，借助它的厂房设备，很快推出了“蒙牛”冰淇淋。后来又托管黑龙江省一家美国独资企业，准备生产“蒙牛”牛奶。这家美国独资企业本是管理不善、效益很差的企业，但蒙牛为这家企业引进了最好的设备和奶源，并用新的管理方式重新运营企业。“蒙牛”牛奶诞生于这家企业，第一年还完成了2000万元的销售额。
蒙牛投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等方式与其它乳品厂合作，推出“蒙牛”产品。这种方式投资少、收效快，又能创下品牌，非常适合发展初期实力不足的企业。
虚拟联合的思路还运用到了与奶站合作上。生产奶制品需要许多奶站支持，但是建一个奶站需要40万元，投资非常大。而蒙牛却没有花一分钱建奶站，而是让当地人自己出钱建。一方面当地人会尽心尽力地管理奶站，一方面又为蒙牛节约了一大笔开支，这个做法令业内人士由衷称赞。
通过虚拟经营、整合外部资源，蒙牛仅用短短两三个月，通过合作的方式盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业需要几年才能实现的扩张。
蒙牛创造了中国民营企业超速成长的最高速度的“蒙牛速度”。1999年销售额0.4亿元，利税106万元；2000年销售额2.94亿元，利税4000万元；2001年销售额8.5亿元，利税1.04亿元；2002年销售额21亿元，利税1.35亿元。（2003年1～6月，实现销售额21.7亿元）。根据销售额计算，年平均发展速度为365％，年平均增长率达265％。2002年销售额是1999年的50倍。经过短短的几年发展，蒙牛已成为全国性的知名品牌、乳品行业的巨型集团。蒙牛连续荣获1999年到2002年当代经理人评出的中国超速成长企业第一名。并且在1999年、2000年、2001年三年时间里，蒙牛以1947.31%的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。人们把“蒙牛现象”称之为“西部企业，深圳速度”。蒙牛自己有一个飞船定律：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。
在销量上，蒙牛鲜奶销量全国第一，冰淇淋销量全国第二，利乐枕销量是全球第一。在销售收入上，1999年创立时在全国乳制品企业销售收入排行榜中排第1116位，1999年底就上升到第119位，2000年排第11位，2001年排第5位，2002年排第4位。无论是从现有的实力和发展趋势看，蒙牛都是乳业界的一头“猛牛”，实足的牛气冲天。
经过20多年发展，伊利积累了丰富的营销经验，将传统营销和常规营销相结合，组成营销扩张战略，攻占具有战略地位的重要市场，完成市场布局。伊利还善于借事件提升品牌、通过促销增进销量。
伊利认为中国市场是由若干个市场组成的，每个市场都有自身的特点。针对成熟的市场、发展中的市场、起步的市场和空白市场，伊利都会具体分析现实情况，制定相应的策略。而这些策略的衡量标准就是能立足、能扩大份额、能树立品牌形象、能让消费者接受。
在不同的市场攻略中，伊利逐渐形成了一系列适合自身发展的营销策略，而这些营销策略都曾在不同的环境中立下过汗马功劳。
市场渗透策略
十多年前，伊利还是一家小型企业，主要生产一些具有民族特色的乳制品。而此时，海拉尔乳品厂生产的“海拉尔”雪糕正走俏东北市场。为了培养一个支撑企业迅速发展的产品，伊利干脆从海拉尔乳品厂有偿引进、吸收、优化配方，推出了“海拉尔伊利”雪糕，不久便占领了呼和浩特市市场。同时，在主要街道墙上可以看到伊利朴实无华的广告语——伊利就是伊利，什么也无法代替。这个时期的伊利渐渐成熟，知名度节节上升，雪糕包装纸红色的“伊利”两字越来越大，而“海拉尔”却越来越小，产品的包装含蓄地体现了两家企业所处地位的微妙变化。一支支雪糕悄悄渗入市场，让人们开始认识伊利产品、接受伊利产品，最终覆盖了整个呼和浩特市及其周边市场。
缺口型策略
1991年、1992年的奶粉市场疲软，许多企业都一筹莫展。在品种繁多的奶品市场，想要有所突破，就不能一味跟风。伊利敏锐地寻找市场空白，策划开发个性产品。
蒙古族素来爱吃炒米、爱喝奶茶粉，这对伊利是一个启发，为什么不开发奶茶粉。于是在策划下开发出了“伊利牌奶茶粉”，因富有民族特色，符合特殊人群的特殊需求，很快就成为市场上的畅销产品。但是伊利并没有因为奶茶粉畅销而不限制地扩产，这令许多人不解。伊利却是逆向思维策划营销，认为完全满足了消费需求，就不可再像现在一样好卖，要留有“缺口”。
尽量满足消费者的需求可以增加销量，但是并非所有产品都可一概而论。有的产品很特殊，没有可以构成威胁的竞争者存在，而消费者的需求又很容易被其它产品替代，这时留有一定的缺口反而会刺激需求，让产品长期处在畅销状态。残缺也是一种美，越不容易满足的东西越具有吸引力，留有缺口也不失为一个很好的策略。
奶茶粉的消费人群大多具有固定习俗，是一种特殊产品，在市场上还没有同类产品竞争。但是奶茶也很容易被其它产品替代，如果完全满足需求，难以引起消费者的长期关注。因而留有“缺口”，不用担心被对手抢走市场，又能一直刺激消费者的需求。因此，奶茶粉市场总是卖方市场，伊利占有主动权，使产品在这些数量基本稳定的人群中保持畅销。奶茶粉已稳固地占领了内蒙、西北、东北及南方部分省市的市场，价格还有上扬趋势。
避实击虚策略
北京是中国的心脏，想有一番作为的企业都会想方设法地挤进北京市场。伊利也不例外，但是对手太多太强，要硬进市场很难。洋品牌大多是当今名门望族，一举手一投足都显贵族气息。产品定位是档次高的，自然价格也是高的；销售点要选闹市区，自然也是饱和区。水趋下则顺，兵击虚则利。既然强势品牌锁定了高层次的消费者，那么伊利就避其锋芒、寻其盲点，以物美价廉的产品进军北京。与洋品牌相反，伊利选择了先在郊区建奶源基地，再以北京三环以外地区为主攻目标、站住二环、逼进一环，该策略让伊利有了立足之地、发展之势，产品很快覆盖了整个北京城，部分产品还成为“热点”。
在一次次营销战中，伊利针对具体情况制定相应营销策略，因而获得成功。这些看似零散的策略，却蕴含了营销智慧，是伊利立足的首要基础。（本段删去直销型策略、引导型战略、兵团型战略）
企业的每个营销策略都可反映企业的部分营销理念，而一系列营销策略又可反映企业的营销战略。在企业的扩张过程中，开发不同的市场要有相应的营销策略，将这些营销策略结合起来，就形成了企业的营销扩张战略。
伊利雪糕在1994年还只占有内蒙古市场，在全国其它市场是空白。这不只是伊利的困境，大多奶制品企业也总在区域市场徘徊，因为乳品企业跨区域经营会遇到行业自身存在的困难，因此当时中国奶业是地方品牌割据的格局。当技术问题得到解决后，乳品企业都蠢蠢欲动，而这时跨区域经营最主要的问题变成了营销。
伊利是率先走出区域的智者、勇者。在分析当时中国市场形势后，将武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为战略重点，以它们为桥头堡向全国发展。不同的市场有不同的情况，伊利在总体营销思想的指导下，因地制宜作战，逐步完成了营销扩张战略。
进军武汉
武汉素有九省通衢之称，具有重要的战略地位，可以通过攻占武汉市场全面带动全国市场。伊利投资50万元推出“昭君回故里，伊利送真情”营销活动，向武汉市中小学生赠送百万支雪糕。数日中持续进行免费品尝活动，活动密度高达平均每十人有一次品尝机会。通过大面积免费投放，伊利很快被武汉市场接受。这次活动让伊利认识到：不让利不得利，让小利得大利，让眼前利得长远利。
速占上海
上海是长江三角洲的中心，国外的雀巢、和路雪、曼登琳等与国内的光明早已登陆。要在企业竞争激烈、顾客挑剔的上海发展，困难可想而知。但要做中国乳业巨头，又必须在上海拥有自己的市场。
伊利借船出海，收购一家在上海的意大利合资企业。该公司原有的250家经销商是伊利得到最有价值的资源，通过培训、重新定位后，保留其中230家组成营销网络。投产前通过数家媒体长篇报道伊利收购外资企业，为产品出世做了大量宣传。几乎一夜之间，上海各个冷饮终端同时出现伊利雪糕，其布点的神速和广泛另同行销售经理均大吃一惊。抢占上海市场当年，为伊利增加销售收入8000万元，到2002年达到2.3亿元，成功登陆后，凭借1/8的市场占有率成为上海冷饮市场的重要品牌。
强攻福州
福州地处沿海，人们健康观念较强、接受事物较快，早有喝奶的习惯，澳洲奶在当地卖得非常好。液态奶要跨区域成为全国品牌，福州市场是个关键。
为了强进福州市场，伊利制定了三个策略：一是同时建立30家干净整洁的伊利奶专卖店，进行统一装璜、统一管理；二是在近春节的高峰期争取团购，到各单位推销，甚至免费试销，此时进口奶在一定程度上的断档也为伊利提供了机会；三是送奶到家，与电信部门合作，保证所有的订奶电话均不收费。
从企业形象、抓销售时机、增加服务三个方面将伊利品牌呈现在福州人面前，仅三个月就打开了福州市场，实现液态奶的跨区域营销。
争夺沈阳
沈阳市位于北纬35度至45度间，在全球最好的产奶区域。国外强档品牌雀巢、多美滋等在东北投资建立产奶基地，国内著名品牌光明、三元也在这圈地抢占资源，龙丹、完达山品牌又都是东北的强势品牌，特别还有辉山在沈阳保鲜奶市场绝对领先。
面对劲敌，伊利因地制宜制定多种战术：一是实行客户制，依靠经销商；二是实行营业所制，紧靠30余家辉山奶站旁建所；三是组织下岗工人形成免费送奶大军；四是让利百分之二十，挤垮辉山；五是推行促销活动，实行社区订奶；六是针对辉山营销模式，将营销线下沉到底层售奶。
一面大力树立自己的企业形象，一面针对主要竞争对手采取紧逼战术，最终在劲敌林立的沈阳抢占到了30%的市场。
四个城市都具有重要的战略地位，伊利通过不同的营销手段进入不同的市场。这些营销策略看似有些分散，但它们的分散是全局统一的要求和保证。扩张市场的过程中，不能一味追求营销策略的一致性，因为企业作为市场进入者，会面临许多不可知不可控的情况，只能随机应变。在稳定市场的过程中，企业已是市场占有者，这时才能把握较多信息进行一定程度的控制。因此，应根据不同的战略需要，制定不同的战略。（四个城市不能删其一，均是战略组成部分，因而只是做了简写）
事件的选择与事件的结合是事件营销的两大重点，而大多数企业只重视前者而忽略后者，结果是无法实现事件营销的预期效果，浪费了宝贵的事件资源。在伊利的春节联欢晚会节目评选事件营销中，伊利抓住前者的机遇、实现后者的结合，充分利用了事件资源。
春节联欢晚会早已成为全世界收视率最高的节目，如果企业能与晚会形成某种联系，必然会为企业带来难以估量的品牌效应。中央电视台每年都要举办“我最喜爱的春节联欢晚会节目评选”活动，1998年评选活动冠名权由一贯的春兰杯变成伊利杯，迅速引起人们对伊利的关注，使伊利从一个区域性品牌一跃成为全国性品牌。
到1997年我国已举办了15届中央电视台春节联欢晚会，后期的6届都相应举办了“我最喜爱的春节晚会节目评选”活动。评选活动一直以“春兰杯”冠名，直到春兰与央视发生一次不愉快的合作后，央视才以公开招标方式拍卖1998年评选活动冠名权。伊利1997年时在华北地区较有知名度，但在全国还不出名，冠名权拍卖无疑对伊利是次机会。伊利悄悄分析前来企业的情况，最终以仅高于标底1万的价格智取冠名权。
夺标成功只是事件营销的第一步，要通过深挖细作，才能把春节联欢晚会、优秀节目评选活动的品牌价值和“临阵换将内幕”等新闻的宣传价值体现出来。
春节联欢晚会一直是媒体炒作重点，突然爆出伊利取代春兰的轰动消息，一下子将报道热点转到评选活动上。各大报刊均报道了评选活动冠名易主的新闻，伊利的来龙去脉自然成了媒体报道的背景资料，这等于给伊利做了一次广泛的可信的全面的深入报道。
当易主消息略有平淡之际，伊利主动出击，与广东华视广告有限公司共同策划“看春节晚会，得伊利大奖”活动，在全国各大报刊刊登广告。终于，人们的目光从春节晚会转到伊利杯，伊利杯转到伊利企业，伊利企业转到伊利产品，在最末环节，又联结上了春节晚会，画了一个漂亮的圈儿。
营销最直接的目的是促进销售，伊利没有放过这个机会而精心策划了相应的促销策略。凡购买伊利产品的消费者可参加抽奖，中将者有机会参加98优秀节目颁奖晚会。整合营销传播理论指出，要以消费者为核心重组企业行为和市场行为，使企业与消费者双向沟通。企业拥有丰富的消费者资料库，才能长期对消费者跟踪服务，实现双向沟通。抽奖活动实现了产品促销、增进沟通、建立消费者资料库多个目的。
借事件扬名是机会，但真要把事件效应延伸到品牌效应，还需要把品牌真正融入到事件中去。伊利在紧挨春节晚会播出时段播放“看春节晚会，得伊利大奖”广告，与晚会结成有机整体。晚会上，主持人多次宣布评选活动具体办法，宣读伊利集团致全国人民贺电，这是春节晚会第一次宣读企业贺电。晚会在中央电视台先后播出十多次，每一次播出都相当于为伊利做一次大广告。
评选活动反映非常热烈，共收到选票638968张，是历届评选活动回票量最高的。参加活动的面也非常广，甚至连日本等地观众也首次寄来选票。公众对评选活动的反应间接反应了公众对伊利品牌的认知，从其效果来看，达到了良好推广效果。
颁奖晚会在中央电视台的黄金时间现场直播，伊利名正言顺地做了主角。晚会现场有伊利的醒目标语，伊利领导人为获奖演员颁奖，主持人现场采访，伊利出尽风头。在颁奖晚会前后，播出伊利广告。颁奖晚会也先后播出四次，为伊利又作了四次大型广告。最后各大媒体刊登评选结果，为伊利的本次广告营销添上完美的一笔。
春节以后，为了强化事件带来的品牌效应，伊利选择强势媒体，增加广告投入频率，还新拍了两个电视广告。春节过后的三月份伊利奶粉销售，比上年同期增长了201％。
这次事件营销，有新闻炒作的“地毯式轰炸”，有评选幸运观众的“重点击破”，还有相应广告的“协同作战”，配合默契、相得益彰，取得了完全的成功。
伊利的晚会事件营销能够成功，主要有以下两方面原因：第一，事件营销环环相扣，形成连续完整的营销过程。首先，以春节联欢晚会为大背景，炒作易主事件，将社会对晚会的关心转到对企业的关心；其次，策划抽奖活动，促进产品销售，增进企业与消费者沟通，将社会对企业的关心转到对产品的关心；最后，在春节联欢晚会和颁奖晚会上亮相，树立中国乳业龙头企业形象，将晚会与企业完美地结合在一起。第二，利用广告配合事件营销。从易主消息传出到评选活动结束后，伊利都有相应的广告推出，实现、补充、强化了事件营销的整体效果，是这次营销取得巨大成功的基础和保证。
伊利借晚会事件提升伊利品牌价值，在全国树立了品牌企业形象。
促销是营销的重要手段，直接与消费者接触，因而直接影响产品的销售。许多企业都将促销作为增加销量的法宝，竞相推出各种各样的促销活动。但是促销不仅仅与眼前利益相关，它还会影响企业的形象。一个好的促销，应该又能增加销量，又能树立企业形象。
伊利是非常看重促销的企业，它运用过的促销手段很多，但以下两个促销活动是很成功的，可以从中看到伊利促销策略的部分思路。
品尝寻找促销
从2000年9月起，伊利就在策划以提高伊利奶认知度为核心的整合营销方案。在争取到中国消费者协会支持后，共同策划 “寻找伊利”活动。2001年2月，伊利在人民大会堂召开新闻发布会公布活动规则，并在央视和30余个地市电视台投放一个月的广告。
2001年3月5日至17日，在30多个城市同时开展活动，并在重点城市以“找到伊利，找到香浓”为主题进行推广。活动是用布套将三种品牌的牛奶严实套住，让消费者通过品尝挑选出伊利牛奶，品尝出的消费者可获纪念品、参加抽奖。参加者留下的联系方式，成为第一手消费者资料。全国消费者权益日在推广活动期间，增加了活动的可信度，吸引约30万人参加。通过这次推广活动，使伊利的认知度上升到70%以上，也增加了伊利的美誉度。
2002年的“3·15”期间，伊利以“伊利挑战伊利”为主题、“天然醇正，亲口验证”为口号，在全国50个重点城市再次举办品尝活动，这次参加人数有近60万人。认知度与美誉度再次攀升，伊利成为奶业的真正龙头。
品尝寻找促销活动的宣传方式、活动时间、活动方式都选择恰当，增加了促销的可信度。特别是让消费者亲口品尝，用最直接可靠的方式传递产品信息。虽然参加人数有限，但参加者就是活广告，会告知与他接触的人。身边人传递的信息更能让人信服，因为他没有利益动机传递虚假信息。与参加者没有接触的人也会相信活动的结果，因为人都有受众影响的趋势，多数人相信的事就成了自己相信的事，因而也会相信选择结果的客观。所以品尝寻找促销很好地传递了产品信息，达到了增加认知度和美誉度的目的。
有奖促销
伊利液态奶全产品促销，是2003年受青睐的一个经典案例。
2003年5月8日，伊利与方正合作推出声势浩大的促销活动，即以“强强联手，真情回馈”为主题的液态奶全产品市场促销。“伊利出手，惊喜到手”，购买伊利牛奶，有机会获得方正提供的时尚科技产品。
消费者接触的有奖促销非常多，有奖销售对消费者的边际效应已递减到非常低的程度。消费者对满世界的有奖销售早已“麻木不仁”，企业再煽情的广告也激不起消费者心中的波澜。而此时，伊利将这近几年被大多企业杂耍腻的玩意儿搬上营销舞台，不但没有招到白眼，还获得掌声如潮，这不得不令人佩服伊利平常促销中的不平常。
在“顾客让渡价值”理论中，著名营销实战专家仉长雷先生认为，有奖销售实际上是对消费者额外的回馈和优惠。在实施有奖销售时，企业要注意三点问题：第一，保持奖品与自身产品的关联性，使二者产生相互促进的效应，否则会令消费者认为企业盲目有奖促销；第二，简化设计程序，令消费者能迅速理解；第三，不要夸大奖品的价值，否则会令消费者联想到企业也在夸大产品的价值，有损企业形象。虽然这三点非常简单平淡，但很多企业在实际操作中却忽视了这些问题，使近年来的有奖促销屡屡失败，导致消费者对有奖促销产生怀疑，成了令他们望而生畏的甜蜜陷阱。
伊利的这次促销活动在这三点上都做得非常到位，因而获得了成功。首先，伊利和方正看似在不相关的行业，但彼此在实质上的相似处。乳品可提高身体素质，科技可提高文化素质，两者都肩负提高人类素质的使命，所以它们的结合具有实质上的相关性。以方正科技的产品为奖品，体现伊利致力提高国人素质的理念，受到社会赞誉。其次，只要收集到刮奖区印有相同奖品的红色和黄色两张卡，就可领到奖品。红色卡配黄色卡的设计简单，消费者容易理解，乐于参加活动。最后，所有的奖品在数量上和价格上都有说明。奖品是1000台液晶电脑、10000部数码相机和120000部MP3，还标明了作为奖品的电脑配置，让消费者清楚产品价值。这次有奖促销考虑到以上三点，是活动成功的必要因素。活动持续三个月，伊利产品销量大增，品牌形象得到巩固和提升，收到意想不到的效果，获得一致好评。
促销期间正赶上“非典”疫情蔓延，国人对健康追求达到前所未有的境地，促进了对牛奶的消费。同时，国人偏爱整箱购买而减少购买次数，成为促销活动的有利条件。从某种程度上说，“非典”疫情是这次促销活动的有利因素，但不在计划的前提条件之内，属于影响活动的随机因素。外界因素可以强烈地影响营销，虽然不可以改变，但可以利用，利用好了，就可以把外力变成营销的支持力。
乳业巨头与IT巨头强强联手，据称，方正为这次活动提供价值9000万元的奖品。从返奖率和返奖金额来看，该促销活动是我国目前快速消费品领域中规模最大的一次。伊利大手笔的背后是企业的实力，也是企业的雄心。伊利期望通过本次大规模、大范围、长时间的促销活动，实现新的“突破”。
蒙牛更善于总结营销经验，将这些经验组成一套营销理论。营销理论能更好的指导营销工作，但是蒙牛没有被理论所束缚，而是强调什么方法最好就用什么方法。因此，蒙牛的营销理论是指导，而不是约束。蒙牛更擅长的用比附定位的方式提升品牌，因而在短期内成长为知名品牌。蒙牛新近的产品策略获得成功，显示了蒙牛强势的营销策划能力。
在商战中，蒙牛使用的营销手段是非常全的，自然也没有什么定式。蒙牛人认为他们的营销手段根本没有什么模式，全部是按照当地的具体情况制定，什么方法最好，就用什么方法。然而，这种没有模式的模式也是一种营销模式，符合当今流行的权变理论，连蒙牛自己也还在总结。
虽然不能用什么模式来概括蒙牛的营销，但是在实战中，蒙牛自己积累了一套营销理论。这个营销理论还不能称之为营销模式，但其中已包含了蒙牛营销的许多理念，从而影响着蒙牛的营销手段。
蒙牛的营销战略是“立足内蒙古，面向大华北，走向全中国”，因此河北、天津市场具有重要的战略地位。蒙牛的营销理论有很多是来自津冀市场的营销过程中，同时蒙牛的营销理论在津冀市场体现得较为充分。因此，津冀市场是蒙牛营销理论的重要背景。
“圆心·卫星”营销理论
蒙牛将市场划分成若干区域，在中心地级市场的总经销为圆心，在周边县区市场的分销商为卫星。以总经销商为圆心、分销商为半径，循环运作，形成稳定高效的营销网络。
这是蒙牛营销理论的核心思想，作为一个理论，它还有相应的组成部分。根据在市场中的实施过程，蒙牛又把“圆心·卫星”营销理论划分成了五个主要组合理论。
第一：客户选择理论（“最佳优势组合”的“三型”客户理论）
“最佳优势组合”理论认为，区域市场推广是一个整体的、长期的、目标的、系统的链条。蒙牛在人才、服务、体制、质量、产品等多方面都有优势，但是在客户方面却没有优势，因而培养优秀客户是关键。
蒙牛冰淇淋最初开拓市场时资金短缺，只能走代理制的营销模式。大型客户有资金和网络的优势，但是经营的固定品牌较多，一般没有推广新品牌的热情，还会向企业提出一些附加条件。小型客户太小，也无法完成蒙牛的营销战略。中型客户具有一定的资金、网络，有开发、控制市场的能力，能与厂家密切配合，相比而言，他们更能全面地推广蒙牛的系列产品。因而蒙牛选择了中型客户，并将其称为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的“三型”客户。
第二：市场规划理论（营销三段论）
在市场规划方面，蒙牛作了一个贴切的比喻：要想在三级跳体育项目中要取得优异成绩，运动员必须在每一级都发挥出最佳状态。市场营销也是循序渐进的过程，每阶段营销都必须做到稳固、细致，才能拥有稳定、庞大的市场。蒙牛制定了“一年翻一番”市场规划，又称之为“营销三段论”。
第一阶段，以中心地级市场为圆心，在划定的区域内进行地毯式铺货。目的是培养总经销商，迅速扩大市场覆盖率和提高品牌知名度。第二阶段，巩固圆心，开发、辐射周边县区市场的分销商，以灵活的营销方式实现厂商联合，对主要的营销渠道采取激励营销。目的是发展分经销商，全面提高市场占有率和扩大品牌知名度。第三阶段，健全营销网络，稳定价格、完善服务。目的是提升品牌知名度，保持市场有序发展。
第三：市场布局理论（战略与战术配合）
战略与战术具有实战性，因而在此以津冀地区为例。该地区是北方各实力企业激烈竞争的重点地，和路雪、雀巢、伊利等大企业和一些各显神通的中小企业是津冀市场的主要竞争者。
蒙牛采取的战略是主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有。石家庄、张家口、保定、唐山、天津作为重点市场，进行整体市场规划，建立营销网络，指导客户铺设零售店、协助客户分销。配合战略，蒙牛制定的主要战术是以中心城市为圆心，重点加强市场基础、网络、品牌建设工作，即“修建渠道，引水浇田”。
第四：市场开发理论（幽默与感情营销）
与客户打交道，不能一味强调工作关系，忽略实质上也是人与人的交往。有时幽默与感情会恰到好处地融洽企业与客户的关系。
在2001年蒙牛冰淇淋订货谈会上，以轻松诙谐的语气谈话，比如 “既然咱们订婚了，要想成为夫妻，总得结婚吧”，引得客户会心微笑。大年初一用电话向每一位客户拜年，让客户感受到企业关心。通过幽默的话语和感情的问候，完成了订货任务。根据蒙牛2000年的现状，无法对客户进行市场投入，便诚恳地告诉客户现实情况，幽默地通过“蒙牛刚起步，还需大家来帮助”表达对客户的期望。幽默的气氛和感情的沟通，调动了客户的积极性。
从长远发展的角度，蒙牛还热心地指导客户，定期把成功的市场经验介绍给客户。对销售好的客户给予贴切的鼓励，对销售差的客户给予帮助。无论多忙，蒙牛都会在七天之内与每个客户通一次电话，交流信息、增进感情。用诚恳的态度、切实的行动，在幽默的氛围中与客户感情沟通。
第五：市场运作
重点市场的培育和建设是市场工作的重心。在津冀地区，其重点市场的年销量占到了区域销量的70%左右。
对重点市场，主要从以下几方面运作：强制性地进行占店率开发和考核；选择重点客户，指导销售、支持促销、提供优质服务等方面给予支持；合理选择分销商，不能随意开发，要避免因过密而引起价格混乱等不良情况出现；保证供货，进行地毯式铺货，保证优势产品的覆盖率和占有率，不在重点市场投入大量低价产品；统一管理周边区域，防止分销商相互窜货、砸价；对主要的和重要的客户实施灵活的激励政策；对总经销实施逐月目标任务完成情况级差制奖励方案；提供灵活的促销支持和优惠政策。
理论的产生是以实践为基础，理论的丰富和发展也同样离不开实践。营销是市场经营中的特殊活动，不但要关心消费者的需求，还要注意竞争者的策略，因此营销具有很强的现实背景。营销理论是在商战背景下产生、发展的，每个企业都可根据自己的经验总结出自己的营销理论。如果一个企业能正确地认识到过去的营销行为，又正确的提炼出精华的营销理念，那对指导企业未来营销行为是非常有用的。最适合的才是最好的，而最适合的只有自己最清楚。蒙牛在营销上的成功，在于它认识和运用到了属于自己的营销理论。
高水平的营销是以品牌营销为主，品牌定位策略是品牌战略的关键。一个好的品牌，首先是要找准自己的位置。蒙牛的品牌定位策略非常成功，这也是蒙牛为什么能迅速成为知名品牌的原因。
蒙牛的品牌定位策略是品牌比附定位策略。比附定位，就是攀附名牌的定位策略，通过各种方法，使自己的品牌与知名品牌建立一种内在的关系，借知名品牌的品牌效应提升自己的品牌。比附定位一般有三种形式：第一种“甘居第二”，承认行业中最著名的品牌，以谦虚的方式承认自己是第二；第二种“攀龙附凤”，先承认众所周知的品牌，不一定是本行业的，虽然本品牌比不上，但可以在某一方面与这个品牌相提并论；第三种“高级俱乐部”，不能做第一，也攀不上第二，那就借助群体声望和模糊数学手法，标榜自己是某个高级团体中的一员。
蒙牛是应用品牌比附定位的专家，从创业至今一直在用，在三种方式之间，蒙牛显得游刃有余。
创业初期，蒙牛就把自己与伊利联系在一起，第一个广告就是“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”，在冰淇淋的包装上还印着“为民族工业争气，向伊利学习”。初生牛犊不怕虎，可是这只牛很谦虚，不是挑战而是学习，不是争霸而是甘居第二。蒙牛此时采取的品牌比附定位形式是“甘居第二”，非常适合发展刚出道的蒙牛。第一，蒙牛是新品牌，没有知名度，而与伊利相提并论提升了品牌地位；第二，态度谦虚，是学习，不会受到大企业的注意，又搏得消费者欣赏；第三，别人也许是做秀，蒙牛却是真诚的，让人信赖。牛根生对伊利总是怀有感激之情，因为是伊利培养了他，也是因为有了伊利才有了蒙牛。据说，牛根生提到郑俊怀，还要称其为领导。第四，定位实际不低，相反还很高。内蒙古的第一品牌也是中国的第一品牌，做内蒙古第二品牌的目标实际是与中国第一相比。甘居第二方式使蒙牛以最高的速度提高了品牌知名度，同时由于它谦虚、广大的胸怀，受到人们信赖和尊重，获得消费者的认可。至今，蒙牛仍喜欢与伊利相比，包括谈到企业规模仍不忘参照伊利：1999年蒙牛是伊利的1/30，2000年是1/5，2001年是1/3，2002是1/2……蒙牛的下一个目标还是以伊利为参照对象。
呼和浩特市人均牛奶拥有量居全国第一、牛奶增速也居全国第一，根据该市在中国奶业的重要地位，蒙牛倡议——“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。投入100多万制作灯箱广告，广告正面以“为内蒙古喝彩”为主题，下面写着：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”广告背面以“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”为主题。此时，蒙牛的品牌比附定位策略采取的是“高级俱乐部”形式。在当时，无论从历史、地位、和规模上，蒙牛都无法与这些企业相比。然而通过这种巧妙的形式与内蒙古的著名企业联结起来，消费者自然把蒙牛归为内蒙古重要企业群成员。
蒙牛的第二种形式定位比较隐蔽，容易被人们忽略掉。“攀龙附凤”的方式很多，比如内蒙古的宁城老窖宣称是“宁城老窑——塞外茅台”，两个品牌在同一行业，但宁城老窖认为在不同的地区可以取到代替作用，因而用“塞外茅台”来提升品牌；比如哈根达斯被誉为“冷饮业中的劳斯莱斯”，两个品牌在不同行业，但是都是本行业的杰出高档品牌，品牌定位相同，因而从“劳斯莱斯”可以联想到哈根达期的名贵。而蒙牛的“攀龙附凤”定位却做得很巧妙，不引人注意。蒙牛宣称“我们不会做中国的哈根达斯！”，其直意理解就是蒙牛要走平价冰淇淋线路。可是高价冰淇淋品牌很多，专指老哈，就是一种策略。其深层的含义，我们可理解为，既然哈根达斯是贵族中的王子，那么蒙牛就做平民领袖。看来，蒙牛还是在运用比附定位。
蒙牛运用牌比附定位，使蒙牛品牌知名度迅速提升，它的成功主要得利于三点。
第一，比附定位策略有利于企业迅速发展，特别适合企业发展初期。奶业的同质化比较严重，而奶质品又是健康食品，所以消费者很看重奶制品的品牌。蒙牛出道时已有很多知名品牌，只通过自己的努力让消费者很快认知、认可是很难的，因而蒙牛想到了借势。伊利已是大名鼎鼎的品牌，居于其后，能让人们很快注意到蒙牛的存在。而称要做伊利后的第二，又让人们联想到蒙牛也是奶业的大品牌。这样，蒙牛一下就被消费者认识了，并在直观上接受了传递的大品牌信息，让蒙牛在初期就获得了很高的知名度。
第二，比附定位策略有利于避免受到攻击，营造较为安全的发展环境。在蒙牛弱小的时候，随时都有可能被大企业猛烈进攻而扼杀掉。战争中保护自己的方法是隐蔽，而商战中不可能也躲起来，那样连顾客也找不到你，又如何谈销售。因此，躲是不行的，但是做到不吸引对手关注却是可能的。蒙牛为了不挑起大企业的攻击，主动把自己定在较低一个层次的位置，还不忘衬托一下大企业。表示向伊利学习，宣称“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行”。有谁愿把学生当成敌人？有谁想把为自己作宣传员当作仇人？蒙牛的谦虚避开了强企的炮火，为自己创造了一个较为稳定的发展环境。
第三，比附定位策略体现了企业的谦虚、宽大和诚恳。谦虚的企业可以认识到自己的不足，有改进的动力，有好的发展趋势。宽大的企业能对竞争者宽大，更能对顾客宽大、对社会宽大，顾客可以在这样的企业得到更多的利益。诚恳的企业是可信的，它不会夸大，更不会欺骗，消费者自然信赖。
通过比附定位策略，让蒙牛的形象具有了以上三个特征，在消费者的心中树立了良好的企业形象，这是品牌创立和提升的基础，更是蒙牛走向强大的支撑。
蒙牛在2002年春节期间推出20多种新品冰淇淋，在当年的销售中取得了好成绩。新品冰淇淋的成功，主要得利于蒙牛的产品策略。
2002年前，蒙牛已调查了全国市场，并进行了新品预测。针对天气的特点和人们口味的变化，正月里首批推出以牛奶、巧克力、香芋味道的膨化雪糕和冰淇淋制品为主的产品系列。2002年春节期间，蒙牛总共向市场推出花样口味各异的20多种新品冰淇淋，产品线覆盖了几乎全部的冷饮品种。在市场上，可看到蒙牛的“鲜橙多雪糕”、“随便雪糕”、“草原纯牛奶”、“呱呱乐”、“种子冰”、“香酥配”、“蒙古包”、“F2”等雪糕和冰淇淋。将市场进行细分，推出多品种，可以让各个细分市场里的消费群找到适合的品种，从而扩大了整个冷饮食品的市场占有量。
冷饮在欧美发达国家是一年四季都畅销的食品，而我国的冷饮销售情况四季分明，所以冷饮厂家将淡季和旺季划分得很明显。虽然厂家都会提前在旺季来临时活动，但谁也没想到蒙牛会行动得如此早。也许穿着棉袄看冰柜里的雪糕有些不适应，但是蒙牛确实刺激了消费者的眼球、更刺激了消费者的胃，在淡季末和旺季销量大增。蒙牛的淡季出击策略，取得了先声夺人的效果。到三四月份时，销量已达到了旺季的三成左右，超过往年很多，是相当不错的成绩。
冷饮行业必须不断创新，每年都会流行一批产品，而下年又会销声匿迹。冷饮行业的创新主要是在包装和口味两个有形层，很少有企业将创新做到产品概念层。蒙牛的创新在于将健康理念引入产品，开发具有保健功能的冷饮，主打产品是“鲜橙多”雪糕，添加维生素C。还针对女性怕吃雪糕发胖的情况，推出“康康乐”，创造了“塑身冰淇淋”的概念，在生产工艺上不添加蔗糖、果糖、葡萄糖。
冷冻饮品竞争最激烈的市场，集中在大中城市市场和中档产品市场。售价在1～1.5元之间的冷饮产品的销量，占了70%～80%的中国冷饮市场。有39.0%的消费者经常购买1.5元的冰淇淋，有33.3%的消费者经常购买1元的冰淇淋，两个消费群体的总量占到了72.3%，是最主要的市场。外资品牌的优势主要在高端市场，像哈根达斯就只锁定高收入追求时尚的年轻消费者，其价格在30～400元间。在1～1.5元的冷饮产品，正好是外资品牌的软档。
蒙牛在资源、工艺、成本、规模方面都具有比较优势，低成本、大规模是低价格的有力支撑，资源、工艺是产品质量的保证，因而蒙牛走价廉物美路线。蒙牛推出的20多个新品大都定位在中低档，实实在在地经营平价冰淇淋。蒙牛自豪地说：在全国市场上，同等价格的产品我们质量最优，同等质量的产品我们价格最低。
蒙牛的产品策略包含了多个元素，使新品冰淇淋取得了可喜的销量。细分整个冰淇淋市场，推出几乎覆盖整个产品线的多个新品，满足不同目标顾客的需求，从面上扩大销量。淡季出击策略抢占先机，刺激潜在需求，加长消费时期扩大销量。从健康理念上创新产品，注重健康的消费者从消费其它品牌转到消费蒙牛、从不消费冰淇淋转到消费，产品差异化挖掘出和吸引到更多的消费者。凭借生产优势，走平价冰淇淋线路，争取中国最大的冰淇淋消费市场。
中国的乳业面临着前所未有的机遇与威胁，一面是行业良好的发展形势，一面是内外强大的竞争压力。
伊利和蒙牛是我国乳业举足轻重的企业，二者都来自内蒙古。内蒙古地区是我国的乳业生产基地，同时当地对乳制品的消费能力较高，因而内蒙古的乳业生产和乳制品牌消费在我国都占有较大比例。因此，内蒙古能同时出现两个乳业巨头并不奇怪。伊利和蒙牛既是竞争者，又是促进者。没有伊利，蒙牛不可能存在；没有蒙牛，伊利也不可能有今天的强大。
牛根生常说，没有伊利就没有蒙牛。是伊利培养了牛根生，是牛根生创造了蒙牛，因而蒙牛的诞生要感激伊利。蒙牛并不认为企业的目的就是要做第一，牛根生就非常清楚地描述过与对手的竞争关系：没有对手比赛就无法进行，如果有个优秀的队友领跑，那么自己就不会很费，因为领跑是很费精力的。什么时候自己领跑就不一定了，要看比赛中的状况，谁在领跑都是非常正常的事。蒙牛现在考虑的不是如何当老大，而是何时实现一百亿美元。
因为有蒙牛的追赶，伊利比过去跑得更快。伊利本来只有一种包装的产品，但是蒙牛有两种，伊利很快跟着推出了500ml的牛奶，是蒙牛让伊利看到了不足，刺激伊利快速弥补战略空白。伊利在1999年、2000年增长缓慢，但当蒙牛强劲势头出现后，伊利加快发展，2002年销售额猛增到42亿，是身后的蒙牛给了奔跑的压力和动力。
因为有了对方的存在，它们都跑得更快，所以它们是相互促进者。但是，在市场中相遇时，它们只能是竞争者。因为是同地兄弟，他们有很多相似之处，所以他们之间的较量更多体现在一些软因素上，比如发展模式和营销。
发展模式：大相径庭
伊利保持传统发展模式，先建奶牛场再建厂，打好基础再发展，发展中不断完善产业链。与乳业相关的环节很多，任何一个环节的失误或延误都会致使产业链运行不畅甚至瘫痪。因而伊利一直保持着对产业链的大力投入，确保奶源基地、产品生产、市场销售等各个环节相互协调发展。由于各个环节都精心建设、管理，使伊利一直保持良好的发展状态，这些都是支持伊利飞速发展的重要支点。
但传统发展模式存在一定弊端。各个环节都需要投入相应的资金、配备相应的人员和设备，其直接结果是耗费了大量的财力、人力和物力。而随着规模的扩大，企业又必须具有协调庞大产业链的能力，这也是对企业内部问题的一个新挑战。企业要快速发展，首先是要摆脱资金、技术、管理等因素的制约，而产业链又将这些因素更紧密地与企业连在一起，如果处理不当，反而会间接地限制企业快速发展。因此，这是伊利在未来的发展中需要注意的问题。
蒙牛创业初期资源缺少，采取先建市场后建厂的反向发展模式。先依靠其它企业生产，创立自己的品牌。蒙牛把这时的组织形式称为“杠铃型”，即是“两头（研发和销售）在内，中间（生产加工）在外”。这种模式让蒙牛克服了创业初的困难，奇迹般地成长。
但是完全依靠外部力量是不行的，蒙牛在有资金后，开始建厂。蒙牛一投资就建“国内顶尖、国际领先”的工厂，三期工程总投资9.6亿元，可放置20多条生产线、日处理鲜奶1000余吨，是全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”，这在中国境内还是首例。
伊利的传统发展模式是企业顺利运营的保证，但是伊利需要克服模式中存在的弊端。蒙牛的反向发展模式是企业创业的捷径，但不能成为永远的发展模式。因而蒙牛在有实力后建厂，在更高的起点上弥补企业生产能力。
营销：各显神能
虽然还不能说哪个企业已拥有了一个成熟的营销模式，但是在发展的过程之中，它们都积累了相当丰富的营销经验，形成了自己的营销理念。
伊利以能立足、能扩大份额、能树立品牌形象、能让消费者接受、能让消费者接受为衡量营销效果，具体分析市场情况制定营销战略。在多年的发展中，伊利采用市场渗透策略、直销型策略、缺口型策略、引导型策略、赠送让利策略、避实击虚策略、兵团型策略等多种策略，奠定了在市场上立足的基础。在扩大市场的过程中，伊利采取营销扩张战略，逐个征服具有战略地位的重要市场。
蒙牛认为，什么方法最好，就用什么方法。同样没有营销固有模式，但蒙牛把比较核心的营销理念都整理成了一定的理论，作为营销作战时的参考。“圆心·卫星”营销理论是蒙牛营销的精髓，将市场划分成若干区域，以总经销商为圆心、分销商为半径，循环运作，形成稳定高效的营销网络。围绕营销网络的建设，还有相应的组合理论和补充理论，从而丰富了营销思想。营销的关键是市场，奶制品市场的成败又看网络，因而“圆心·卫星”营销理论是指导蒙牛营销的重要理论。
伊利和蒙牛都喜欢借势扬名，但伊利是借事件扬名，而蒙牛是借著名品牌扬名。
伊利还善于利用事件进行营销，最有轰动效应的事件就是春节联欢晚会节目评选活动的冠名权更换。事件本身很有价值，如何将企业与事件结合才是关键。首先是事件营销环环相扣，形成连续完整的过程，才能不断地提升品牌、强化品牌；其次是用广告配合，让事件引起的品牌效果完全展现出来。
蒙牛品牌成长非常迅速，这要得利于它的品牌比附定位策略。新品牌出来时知道的人很少，如能与知名老品牌联系在一起，就可让公众迅速记住新品牌。蒙牛先是“甘居第二”，让人注意伊利身后具有发展潜力的新品牌；又借内蒙古多家著名企业之名，共同呼吁建设乳都，成为“高级俱乐部”中的一员；后宣称不做中国的哈根达斯，用巧妙地方式“攀龙附凤”。通过一次次与著名品牌相提并论，让消费者认识了蒙牛，并承认它的品牌价值。
在营销的4P中，伊利更善于促销策略，蒙牛更善于产品策略。
伊利的促销做得到位，不但促进了产品销售，还提升了企业形象，一箭双雕。品尝寻找活动让消费者与伊利亲密接触，通过增加实体感受来增加产品品牌；有奖促销活动安排细致，吸引了众多参与者，同时奖品的选择和活动规模都展现了企业的品牌形象。
在2002年春节期间，蒙牛提前推出了20多种新冷饮品种。品种全，满足了更多消费者；提前提出，延长销售期，为旺季到来做准备；以健康理念开发新产品，吸引更多热爱健康的消费者；走平价冰淇淋路线，牢牢抓住中国最主要的市场。同时，从多方面配合产品策略，确保新品销售成功。
伊利与蒙牛不可避免地在相同的市场中相遇，也不可避免地展开较量。在深圳，蒙牛打价格战，伊利打广告战，都取得了成功，逼退了大多数品牌，最终与当地晨光形成三分天下的格局。在北京，伊利的广告偏重感性，追求心理感受；蒙牛的广告偏重理性，追求品质感受，广告体现的是企业的营销思想，可见它们在向不同的方向发展，孰优孰劣短期内还难判断。
两兄弟都出身在草原，草原法则告诉他们，只有跑得更快才能生存。因而在商战中相遇时，他们都没有客气，为生存而战，没有对与错，只有成与败。只要在同一片土地上，他们的较量都会继续。
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