群策群力、团队共识

《经营分析复盘》研讨会-BAW

Business Analysis Workshop

团队引导（Facilitation）是一套方法，帮助群体能够更加有效的研讨和做决策，既有艺术性也有科学性。引导的方法和工具鼓励大家贡献各自不同的背景知识、经验、价值、兴趣及能力，做出高质量的决策，提升生产力，改善团队动力。总之，引导提升人与人之间、群体与群体之间的互动品质，使之更加聚焦在成果上。                                   ——国际引导学院

在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

——柳传志

经营分析会不是传达会

经营分析会不仅仅是领导层意图和精神的传达会，有些企业的经营分析会变成领导个人决策的传达会，会议的组织者把把领导层对业务的理解、数据的解读、战略方向的清晰、未来行动的关键以单向灌输的模式向与会人员进行工作部署，这是不足够的，与会人员的会后执行会成为最大的风险和阻碍。

经营分析会不是汇报会

经营分析会也不仅仅是各业务（职能）单位的汇报反思会，有些企业的经营分析会变成了下属单位的业务汇报会，下属单位把过往业务的数据、数据解读、差距分析、行动报告等等以单向汇报的方式向领导层进行报告，领导层可能给汇报以点评等方式进行反馈。汇报会最大的风险是上下目标以及对战略的理解很可能不一致，没有实现上下同欲、上下共识。

经营分析会是团队共创的复盘研讨会

经营分析，关键在于通过会议使所有与会人员一起回顾过去，呈现数据，理清思路，找到关键，头脑风暴，拿出举措，最终达到经营分析复盘会议的预期目的。

经营分析研讨会的前中后

会前，引导师与会议的决策者（发起人以及部分参与者）调研本次会议迫切需要解决的大课题是什么，围绕大课题进行组织和落实各项筹备工作以及设计有效的研讨会议流程，而不是因为“工作例会”而被迫开会，走形式；

会中，引导师带领大家清晰会议目标、明确会议流程，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的参与原则，在引导师的激发下逐步推进研讨流程，获得关键产出，现场生成可行的解决方案和行动计划，实现会议目标；

会后，就现场生成的行动计划，形成执行、监督、追踪、问责机制。否则，开会没有执行压力，会后也自然会没有动力。

经营分析研讨会的可能流程

（本部分需量身定做）

开场，领导致辞等

一、呈现数据

1、经营数据是怎样的？

2、发生了哪些事件？

二、涌现感受

1、令我自豪的是什么？成功的经验是什么？

2、令我遗憾的是什么？失败的教训是什么？

三、浮现真相

1、我们的经营逻辑是什么？

2、发挥系统思考的作用；

3、影响系统的杠杆点在哪里？

四、展现行动

1、杠杆点的解决方案是什么？

2、部门分工的行动计划是什么？

3、我个人的行动计划是什么？

4、行动计划的检测。

五、结尾、总结。

《经营分析复盘研讨会》其他信息

一、企业内部项目实操流程：

      D1:项目调研→D2:研讨会设计→D3:研讨会执行→D4:评估和后续焦点主题确定；

二、工作坊（研讨会）时长：1或2天正式研讨，半天调研。报价：3万元/天。

三、工作坊导师：王延广或张艳丽两位老师。

四、可以做年中经营分析研讨会，也可以执行年终经营分析研讨会，两个研讨会都可以对公司既定战略进行检视和完善。

五、如果贵公司没有明确的三到五年战略，那么贵司可能需要的是研讨会是：战略研讨会。