OKR近年来风靡中国的原因之一是传统绩效管理在实施中面临着六大挑战。自上个世纪90年代KPI等管理工具传入后，KPI曾经极大地推动着中国绩效管理的进步，促进了中国涌现了类似华为、阿里这样的优秀企业。例如阿里巴巴将KPI考核与价值观考核结合，孵化出出支付宝、淘宝等优秀的业务；华为公司坚持使用的PBC实际上也是KPI考核的一种，帮助华为从14亿成长为7000多亿的世界级企业。但是在今天VUCA的时代，KPI考核似乎显得十分的机械、笨重，尤其针对创新型的企业。KPI等传统绩效管理手段扼杀了很多优秀级企业的创造力，在实践中仍旧面临以下六个方面的挑战。

  挑战一.战略导向与敏捷响应之间无法有效的平衡

  我们在大量的管理咨询项目中发现，很多的企业尤其是国有企业特别关注于公司战略的规划，通常战略规划的周期是五年为一期。通常会设定百年的使命、二十年愿景、五年的基本战略目标，三年滚动计划，再进行年度分解并将其与财务预算对接，这种战略管理的模式是典型的“战略×执行”的模式。然而今天VUCA的环境背景下，“战略×执行”的模式往往不能够适应外部环境快速迭代，目标短周期管理企业的需求（例如互联网创业公司等），这个时候的企业似乎更加匹配“方向×试错”的战略管理模式。而“方向×试错”的战略管理模式要求企业必须平衡好长周期的战略导向与短周期的敏捷响应：由于企业进入的产业没有先例经验可参照，企业对于未来1年以上周期的目标无法做到特别清晰，可能只能设定一个方向，只有通过不断地试错才能最终努力找到企业战略目标实现的关键路径。

挑战2.自上而下分解指标导致员工被动参与，抑制团队热情

传统的绩效管理如KPI指标采取自上而下分解指标的方式，在实践中往往是集团公司总部直接给子公司下指标，随后子公司再给部门、主管、员工一层一层地进行指标分解。尽管绩效指标下达的过程中上下级之间也进行必要的绩效沟通，但是基本属性仍旧是带有强制性的单向“自上而下地分解”。这种自上而下地指标分解的模式往往得不到下属的认可。由于在KPI指标分解过程中，下属员工是被动参与的，本身就是以“警觉、封闭、排斥、抗拒”的心态对待上下级的指标分解，这就导致很多公司的KPI指标分解变成了“上下博弈”的游戏，进而极大地抑制了团队的热情，KPI指标则演变成了强制的、不可调和的“政治任务”的代名词。

挑战3.

KPI指标设定不当造成考核中负面问题产生

   KPI指标设置不当导致考核中负面问题产生也是困扰众多企业绩效管理的问题之一。由于KPI最终要用于考核并和薪酬激励挂钩，下属员工就有强烈的动机去采取不正当的手段操纵KPI数据，以使得自己的绩效看起来表现的更好。如果一些企业实施正态分布排名，甚至会导致某些部门员工人为操纵统计数据以使得别的部门的KPI数据看起来更糟。举个简单的例子，在KPI考核的实践中，公司级“品牌美誉度KPI指标”我们一般都会分解到市场部，并在日常绩效考核实施中以该“品牌美誉度KPI指标”考核市场部。这种KPI指标设定表面上看无懈可击，但是实际确是典型的设置不当的考核指标，会产生很多的负面问题：“品牌美誉度KPI指标”数据的收集、调查由市场部主导，由于该指标要考核市场部，因此就使得市场部由强烈的动机利用本部门调查的便利性进行“品牌美誉度KPI指标”数据的“人为造假”，通过认为的数据造假来使得“品牌美誉度KPI指标”看起来更好，以使得市场部在绩效考核中获得更高的分数。

挑战4.唯考核、唯指标桎梏员工冒险精神，扼杀创新

  KPI考核实施不当还会造成唯考核、唯指标而桎梏员工的冒险精神，扼杀创新。2007年1月，日本《文艺春秋》杂志刊登了SONY公司前任常务董事天外伺郎的一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，天外伺郎在这篇文章中指出：SONY公司在井深大时代是一家非常有创造力的企业，在其发展历史上曾经创造了一个又一个让客户尖叫的产品。但是自从SONY公司引入了被美国人称之为绩效考核的管理工具后，这种创新能力就不复存在了，究其原因是“绩效主义扼杀了索尼公司员工的创造力”，并造成了部门之间协作出现严重的问题。《绩效主义毁了索尼》将SONY公司衰落的罪魁祸首归结为绩效考核当然有失偏僻，但是确实不得不让我们去反思传统绩效考核“唯考核、唯指标”会桎梏员工冒险精神，扼杀企业的创新。

挑战5.阿米巴实施不当等导致部门协同度降低

尽管很多阿米巴推崇者强调实施阿米巴时加强部门之间的沟通与协作，但是现实中阿米巴运行中“对部门协同促进”的实际效果确让人大跌眼镜。由于过度地强调阿米巴物理层面的架构建设，忽略了阿米巴对员工价值观与信仰提升的要求，很多企业实施阿米巴并没有培育起稻盛和夫所倡导的“公平、正义的协同文化”，很多企业实施阿米巴之后发现部门与部门之间、员工与员工之间的协作似乎变得更加困难：遇到实际跨部门问题的时候，仍旧经常会出现推诿的现象，甚至比实施阿米巴之前有过之而无不及；很多企业甚至为了阿米巴之间内部交易价格定价争吵不休，一些员工片面地解读阿米巴强调的“自我管理”，与同事的协作心态变得更加孤立。这种中国式思维下的“阿米巴”，搞坏了原本十分团结、协调的企业文化，迫使很多中国企业的高级经理们不得寻找更能激发员工主动协同的的目标管理工具。

挑战6.注重外在物质激励而忽视内在精神激励

传统绩效管理工具也十分重视激励手段与绩效管理的链接，但是往往注重外在物质激励而忽视内在精神激励。事实上激励手段除掉以薪酬等代表的具体物质利益的外在物质激励外，还包含了授权、学习机会、个人成长、成就认可、工作趣味、工作氛围等激励因素，也就是内在精神激励。前者重视人的其他外部需求，多是物质方面的奖励，后者强调事物自身价值，也就是道德和精神层面的激励。相对外在激励而言，内在激励能够对员工的工作绩效和工作态度产生更重要的影响。正如OKR所强调的“员工动机是OKR开发与应用的起点”，绩效管理工具如果能够关注员工的动机，着眼于激发员工内在精神激励的需求，那么必将能够极大地激发员工的挑战于创新意识。