“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
“人单合一”是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU；直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。“正现金流”是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
1、人单合一发展模式的内容
（1）“人单合一”
“人单合一”体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场的结合。“人单合一”模式体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为企业的战斗力、竞争力。
由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位（Strategic Business Unit，SBU），每位员工都参与市场营销。
（2）“直销直发”
“直销直发”要求直接营销到位，即直接营销和直接发运。所谓直接营销就是产品在设计时就直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在制造时就直接面向市场定单，依据真实客户的现实需求进行生产。直接营销既可以避免由于产品创新过程中的过度开发造成的研发费用的浪费，也可以避免由于过度生产而带来的库存积压存储成本的膨胀。直接发运是在直接营销的前提下实现的。即在客户指定的时间完成生产的全过程，然后不经过仓库的存储而直接通过交通工具运抵客户指定的地点。这样不仅完全的履行了定单合同，而且极大限度的节约了成本。所以说“直销直发”是由研发人员、生产人员和营销人员共同组成的系统。
（3）“正现金流”
“正现金流”即现金的流入大于流出，也就是尽量避免过多的应收账款存在。进一步而言，如果营销人员能够实现预售，则可以使用预收货款购买完成定单所需的原材料，企业取得的“付运营资本”无疑可以增大其“正现金流”。如果说利润是企业的血液，那么正现金流就是企业的氧气。只有存在正现金流，企业才可能营运自如。
2、人单合一发展模式的企业条件
（1）“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
（2）坚持以市场为目标的流程再造，将设计定单、直发产品和回收货款组成一个闭环。由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。
（3）重视差别化管理。差别化管理就是企业创新力的管理能力。注重差别化管理就是强调每个职位的创新。
（4）提倡软竞争力，即重视推进直销团队式企业文化建设，而这种企业文化可以最大程度的调动员工的工作积极性。
3——3个运营模块：指计划、行动和考核；
2——2个支持模块：指基础结构和过程工具。
管理是科学,任何企业的成长都经历了管理上的阵痛、蜕变直到“蝶变”的过程，它们的成长无非是管理理论和领导者管理艺术的直接表现。但是无论种种，那些只是支离破碎的运用和实践管理的过程并不可能成为企业发展的长久之策，而《GE管理模式》一书正是高屋建瓴地通过研究GE多年来的成功管理经验，提炼出的3+2管理模式。“3+2”深入研究各个管理模块之间的内在关系，系统性地为读者展示了一个成功企业的管理模式它把很多涉及到管理方法和理论的结论按照这样一个框架，分成３个运营模块（指计划、行动和考核）；两个支持模块（指基础结构和过程工具）。
TPS（Toyota Production System），丰田生产体系，也叫精益生产方式，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1、丰田式生产管理哲理的理论框架
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使客户满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化（JIT）生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善（Improvement）。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
一、从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
二、消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
三、连续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
2、TPS的关键原则
（1）建立看板体系（Kanban system）。
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端客户需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
（2）强调实时存货（Just In Time）。
依据客户需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
（3）标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
（4）排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
（5）重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
（6）生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
（7）充分运用“活人和活空间”。
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
（8）养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
（9）弹性改变生产方式。
以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
“大船结构”模式最先是由联想提出的，这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。
实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
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