商业模式决定企业的发展方向

全球经济一体化浪潮席卷中国，市场化进程不断加剧。中国具有广阔的市场消费能力和发展潜力，越来越多的吸引全球投资人的眼光，全球性的跨国集团纷至沓来，而本土的企业要在这样国内竞争国际化的竞争环境下生存，需要根据资金、规模、人力资源等经营条件，结合企业的发展目标找到适合自己发展的方向。

每个企业在经营中必须清楚的核心问题是：我们参与的经营环境是什么？它朝着哪个方向发展？我们在此经营环境中如何赢利？但是在如今许多企业中，这些问题很少被提及，更得不到充分的考虑和回答。市场竞争随着市场的发展和成熟日渐激烈，几乎每个产业领域都有许多的企业共同蚕食着市场份额，并不包括潜在竞争对手和资本实力雄厚的跨国企业的虎视眈眈。于是，企业纷纷追求差异化的发展，寻求独特的生存方式以面对竞争。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。

商业模式决定企业的发展方向，是战略性决策。战略是决定向何处去，解决的是企业的发展方向的问题。在市场化进程的初期，以往的企业或是由企业领导人一种个人直觉决定经营策略和发展方向，如今靠一、两个点子致胜的时代已经一去不复返了。放眼企业自身所处的产业价值链，需要根据你的消费者来指定企业发展战略，整合企业内外部有价值的资源，并合理有效的创新、组合各组成部分，具有可执行性、可赢利性、可持续性的商业模式。例如国际品牌沃尔玛、直销模式的代表戴尔在全球制胜的法宝，无一例外都是商业模式所起到的作用。任何企业的出色领导人都明白他们公司的商业模式，在竞争对手们制定各自战略的时候，沃尔玛和戴尔运用他们商业模式来转变他们所在行业的经济结构和竞争行为，最终打败了这些领域里曾经的霸主。商业模式本质上说，就是以客户价值最大化为准则，把能使企业运行的内外部各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

企业的发展方向是应该能使企业形成核心竞争能力，不容易仿制的独特生存价值的战略方向，否则就是错误的。无论是在本土竞争的企业，还是参与到全球性竞争的企业，都有一套独特、有价值、可持续赢利的商业模式，在整个产业价值链条中占有不可仿制和不可替代性。例如本土家电零售品牌——国美，不单单是给制造厂家销售产品的展示卖场，而是集售后服务、物流配送等环节进行有机的整合，为消费者提供良好的服务体验感受，以及较高的性价比的零售品牌店。通过成熟、稳健的商业模式，为自己树立了良好的品牌形象，成为家电零售业的霸主。不但掌控着上游的制造商，更在零售终端形成自身的独特竞争力，整合企业内外部有利资源，利用资本运作和并购扩张方式形成强大的规模效应和品牌影响力，形成以区域为点，全国联网为面的扩张模式。日前又与业内三强之一的永乐家电进行战略并购，继续扩展全国版图，国美逐渐形成了强势的主导地位。

企业都在不同阶段指定不同的经营目标和发展方向，商业模式是一种系统的设计，是打造和衡量一个企业持续赢利的方法和良性发展的“晴雨表”，关系到企业的兴衰成败。商业模式不是固定不变的，是随着企业经营环境的变化和不同阶段的目标变化，一直做着适应性调整，也是适应市场所进行的自我调整的结果。在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递的经营里；80年代是Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），eBay，星巴克咖啡（Starbucks）。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。麦当劳、肯德基不单是凭借强大的品牌影响力和号召力而持续赢利的，更重要的是背后成功的商业模式。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是以加盟店的形式，通过标准化的管理，出售企业无形的品牌资产来获得收益。凭借规模不断扩大，获得更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。