“换新”若狂

强迎公司对供应商的要求是质量要过关，交期要短，价格要低，这是管理层考核采购的指标，完成不了怎么办？供应商不能满足公司的要求怎么办？教育、辅导、限期整改、降级使用、扣款等等。采购者工具袋里很多的手段，但最厉害的一招是更换供应商。如果换不了怎么办？换采购员，特别是价格指标完不成，则换采购经理，这一招比较奏效，话说“新官上任三把火”，新人来了，供应商无论如何还是要给些面子的，价格多少能降一点；交期努把力也还能准时，但时间长了，也就开始扯皮了。想要挤进来的新供应商，必须在价格上有优势才能打动公司，所以换供应商也是一条妙招，公司管理层也坚信更换是一条出路。

而使用部门遇到不满时，也会责问采购，供应商不给力为什么不把他换了？在这种氛围下，更换供应商成为制胜法宝。

强迎公司的产品线比较广，既有低成本、批量大的中低端产品，也有一些技术复杂、小批量、非标的订制品，对于批量大的产品，虽然利润低，但技术含量也低，许多供应商愿意并争着抢着接大批量的产品，热情极高。但大批量生产达到稳定的质量水平需要一些时间。而生产部门根本没有耐心等待供应商的提升，他们的观点是，我们更换供应商的原因是因为他们绩效达不到要求，而现在倒把情况弄得更糟，真相是武大郎的后代，一茬不如一茬，你们采购会不会找一些更好的？而刚刚换上来的供应商在沟通方式、文件传输方式上都比较生疏，因而往往产生不少问题，如在交期、库存、型号等细节问题往往在理解上产生一些歧义，最终影响交付，而还没有等双方能够相互适应，“换新”鼓舞，“换”声雷动，供应商已经被炒掉了。

采购员小马在强迎公司专门负责金工冲压件的供应商，因为他在大学学的是材料专业，在与供应商讨论技术问题上还是得心应手的，冲压件的最大问题是尺寸误差，这不仅与设备能力指数相关，与原材料相关，而且更与员工的技能紧密相关。人、机、料、法、环、测，哪一项有毛病都会产生不合格项，而在所有供应商的来料合格率中冲压件水平是最低的，按照二八法则（80%的问题来自20%的原因），大多数不合格品都来自小马的供应商，因而小马的压力特别大。以上的工具都使用了，虽然供应商的水平在不断地提升，但离公司的要求还相差甚远，主要原因是冲压件是公司质量问题的大头，小马也知道其他来料的问题少，是因为都是些标准件，或者来自一些世界大厂商的产品，自然质量问题少，但管理层并不理会小马的这些解释，总经理的名言是：“我只看结果，你们自己去解决过程中的问题，我不要理由，不要借口，放在我的办公桌上的只是解决方案的结果。”当然总经理也会看，下面人都在做什么，有哪些动作。

小马知道，冲压件的质量改善过程是一个漫长的经历，上层开会常常说：“我们的客户在变化，市场在变化，整个世界在变化，我们不能不变，进步的步伐慢了就会被淘汰，客户不会等待我们。”总经理还亲自找小马谈工作，帮助小马。听到小马诉苦，总经理说：“不行还不能换供应商啊？俗话说不能在一棵树上吊死呀”。小马的直接领导也是刚刚被更换的，前一任采购经理三年没有达到公司要求，黯然离去，新经理自然压力不小，也对小马下了“军令状”。

于是小马大张旗鼓的开始了供应商的更换活动。“不行就换”成为大家的口号。但更换供应商更带来了意想不到的问题，刚刚更换新供应商，配合起来不顺利，问题频发，计划不匹配，库存不够，规格书的理解等等，各种问题不断地出现，跳出油锅又落入火坑。

再有新供应商因为希望取得合同，在价格上会给的低的较多，对客户的要求也是百依百顺，有时候即使亏本也咬着牙干，用加强检验将不合格品捡出来的方法提高交付的合格率，及提高投入来支持高质量，但这种做法不可能长久维持，不久新供商就开始抬价，或者质量渐渐地走下坡路，比原来的供应商还不如，这质量就像过山车一样，先低后高，然后又下滑。

再有频繁更换供应商，供应商管理部门也不愿意，新换一个供应商，供应商管理部门要组织质量、工艺、生产、采购等部门联合小组进行评审，还要组团到供应商现场进行审核，大家的工作量都非常大。

而几轮供应商更换后，供应商也摸到了一些门道，无论是现有供应商还是新供应商都不会为强迎公司做太多的投入，因为不知道强迎公司什么时候会把自己给替换了，所有投入都有可能会是打水漂了，对小马的要求往往是敷衍了事。更加让小马蒙羞的是，换上新的供应商顶不上，又反过来找被休的上一家谈判，被人耻笑为“小马常吃回头草”。

更难对付的是换不了的供应商，由于技术专一，或者做的人少，供应商非常清楚自己的地位，根本不把小马放在眼里。小马更是困惑不知道往下如何是好，工具袋里的手段也越来越不管用了。

讨论：

1、 更换供应商时应注意哪些问题？要考虑哪些风险？

2、 如何避免小马遇到的困境？

3、 有哪些质量提升见效快的方法？

4、 供应商管理注意过程还是结果？为什么？

5、 产品检出合格率与交付合格率有什么不同？您更关心哪一项？为什么？

点评：

在供应商控制模式方面，存在有两种截然不同的模式：竞争与合作，这两种方式各有其优缺点，在实践中都有广泛应用。

1. 竞争模式

供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的，其激励方式以竞争淘汰为主。美国的企业多信奉正常交易的模式，这种模式主要是源于迈克尔·波特企业竞争战略的观点“在采购中相应的目的就是寻找某种能够抵消或超越供应商权力源的机制，通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力”（波特五力模型）。采用这种模式进行供应商管理的企业在采购时有意同供应商保持正常交易关系，避免任何形式的相互承诺。这种管理模式的好处是企业在采购过程中不会被任何供应商企业所牵制，企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得一定的价格优势。但是这种模式要求企业管理大量的供应商，相应的管理费用或交易成本很高，企业在谈判和处理订单上可能花费更多，同时也降低了供应商取得规模效益的能力。

2. 合作模式

与其供应商建立非常紧密的关系，这和正常交易模式完全不同，结成伙伴关系的企业能够共享更多的信息，能够充分信任，协调相互依赖的任务，管理输出，以激励、奖励、扶持为主，并且投资创造具有关系特定性的资产，从而降低成本改进质量，加速产品开发。但是建立与维持这种关系的协调成本很高，也可能会降低企业脱离低效益供应商的能力。日本的企业应用的较为普遍。

3. 差异化的采购管理模式

大多数企业往往把这两种方式截然分开，要么选择正常交易模式，要么选择伙伴关系模式。但是在有些企业中，却有一种折中的选择方式，这类企业在进行采购时对供应商群体进行了战略性细分，以明确各供应商在多大程度上对企业的核心能力与竞争优势做出贡献，并在这些基础上，采用两种模式有针对性地对供应商进行区别管理。这不仅能实现正常交易模式的优点也能实现伙伴关系模式的优点。

更换供应商所存在的风险主要集中在，担心新供应商以及它们提供的产品和服务不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更糟。任何一个采购人员所面临的最令人羞辱的任务之一就是，在通知某供应商它们输给了竞争对手之后的三个月，重新找到该供应商并就合同与之重新谈判。

更换供应商需要成本与时间，同时，还存在一种风险，即新供应商以及他们提供的产品和服务有可能不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更糟。用另一句古老格言来形容就是：我们有可能跳出油锅又落火坑。现在经常用“转换成本”一同来描述与上述情况有关的成本。

更换供应商的风险包括：

    ·组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：

    ／根本无法交付

    ／交付质量无法达到相应的水平

    ／无法将货发至正确的地点

    ／无法以满足我们需求的方式发货

上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够“使工作停顿”，因此，这些风险也是致命的。

组织之间的接口部分出现系统或程序故障：试想一下，如果新的因特网安全供应商要向他们安装的软件发送更新，而采购组织的电子网关却不允许该供应商进入。

学习曲线：例如收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到某些地址，或者可能把给一位张女士的快件放在另一位张女士的桌上。这可能没多大关系，但是，如果两位女士中有一位是负责处理应收账款的，那么，支票就可能得不到及时处理，这样就可能影响到组织的现金流。同时，学习曲线可能对于双方都适用，比如或许是采购组织将信息传真至供应商的错误的传真号码上。

关系问题：前任供应商的餐具组是属于家具组的一部分，大家知道并喜欢他们。而新供应商的餐具组必须与客户建立关系。同样地，元件供应商可能以某种习惯阅读图纸，并因此而“不正确地”制造元件，因为他们不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。

成本：新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。

总持有成本：一些额外的工作可能造成一些隐性的成本。

上述几个例子就是如果有足够的标准，过程和关系就不应该发生的事情。然而，正是更换因素和人的参与使以前不可能发生的事情发生了，由于有很长的关系历史并有习惯和实践的磨合，使得很多这样的问题已解决了。

最后，虽然就战略性关键合同与战术性采购合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者，但是出现问题的可能性却不一定会降低。一旦出错，对负责的各方所造成的困窘也是巨大的。