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姜汝祥:门就往哪儿开,人就往哪儿走
2016-01-20 93002
作者:姜汝祥 节选自《业务流程4R管理方案》多媒体课程包,讲师姜汝祥博士    衡量一个企业管理水平的最重要标志是,“当你不在公司的时候,你的企业是否能够正常运行?”就像万科的董事长王石登了珠穆朗玛峰,万科的业绩反而得到增长。真的做到了这一点,说明企业有了一套自己运行的独立系统。  这样一套系统,我们称之为“业务管理系统”。如果把一个公司看作一部机器,把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩,这就是业务管理系统。GE在全球100多个国家有几十种业务,34万名员工,如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长?仅有韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事,答案是:GE精心构造了以一年为一个循环,以一季度为一个小单元的“业务管理系统”,这一严密而有效的实施系统,保证可以将总部制定的任何战略举措都转化为实际行动。   “业务管理系统”的起点,我们称之为“预算计划系统”。如果你想让很多人按照你的战略方向一块走,就一定要借助这个“预算计划系统”。如果你只带几十个人一块走的时候,简单地号召大家跟着你就行了。但是,如果你带了千军万马的时候,能不能拿着话筒冲大家喊“跟我一块走”?没有人能做得到。  军队打仗的时候,都要做周密的军事部署,我们说这个战略要从哪个山头到哪个区域,集中兵力怎么打?每一个连,每一个排部署在什么位置上,该怎么样去打?什么时候该冲锋?都做了极为缜密的安排。  同样在企业这样一个运行系统里面,你要想让很多人按照你的想法去打,很多人步调一致往前冲,前提是什么呢?前提是把门开对,是告诉他们往哪儿走。 “门就往哪儿开,人就往哪儿走”这句话非常值得品味:在企业的经营里,首先要在每一个员工面前开启一扇门。这扇门是什么?就是一份清晰的经营预算计划。  要保证为员工“开对门”,有三个要点需要考虑。 第一,量化的经营目标    第一个要点是“量化的经营目标”。就像是爬山,你必须让大家非常清楚地看得见那是一座高山。只要看到了这座高山,所有人就自然而然地开始盘算自己该怎么走了。做企业也是一样的,做企业是无形的,这就更需要员工一个量化的目标,这样的目标可以使员工知道自己工作的价值在哪里?也就是说量化的目标可以使员工知道,在这一年的时间里,自己必须达到什么样的工作业绩,才算是一个合格的员工?要达到这样的工作业绩,每个月该怎么去规划自己的行动?自己的规划是否与公司和团队的整体规划结合起来了? 第二,关注过程:制定关键行动措施   我在为一些企业在做咨询的时候,许多客户问我:“我的经营预算计划做得很细致,为什么计划做出来却没法执行?”为什么没法执行呢?问题在于你仅仅告诉了员工你要的是什么结果,但是对他达成结果的过程没有做更细致的讨论,因而目标的实现也就成问题了。  很多人有这样的做事习惯:平时拖拉,到了最后关头才“赶工”。就像小学生,明天早上作业一定要交了,今天晚上才赶紧开夜车。我们看到很多企业经营就像小学生做作业一样的,年初把计划布置下去了,到年尾要考核的时候才玩命地做,那个时候肯定已经来不及了。  怎么办?《业务流程4R管理模式》讲了一个非常简单的方法,就像给小学生布置作业一样,把每天什么时间该做什么内容布置好,这就是我们讲的“关键行动措施”。关键行动措施的核心思想是:我们执行的不仅仅是一个量化的目标,同时还是一个过程。作为一个管理者,你不除了要制定目标,还必须把关键点定义出来,这些关键点就是关键行动措施,我们的行动就是要围绕这些关键点来做。只要把这些地方抓住了,就大致可以保证企业在年终能够达到战略目标。 第三,风险及资源要求分析   “开对门”的第三个要点是风险和资源的要求分析。我们知道,“执行”是一个过程,在这个过程里,谁也没办法可以预料将来会出现什么特殊情况。一个有执行力的计划系统,要对未来的不确定性提前做准备。假设你要求今年的销售额要比去年翻两番,你就一定要采取一些措施以配合销售的重大突破。比如你可能会对客户的应收帐款控制稍微放松一些,以促进购买;你可能还需要增加一些库存以加强反应能力。但是大家记住,应收帐款和库存完全可以带来一个灾难性的后果。  你是不是一定想要翻两番的销售额呢?如果一定要,则对于应收帐款和库存的风险,就必须有一个准确的判断。怎么做?《业务流程4R管理模式》第一模块中有清楚的表述。 以上内容摘自北京大学出版社出版的《业务流程4R管理方案》多媒体课程,欢迎选购。
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