客户：主要以公开课、内训课、咨询类为主 ，PMC--卓越的生产计划与物料控制管理 标准版本——共计6章（2天） 【课程背景】 经过30多年的改革，我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”，也被誉为企业的“第二利润源”，因此受到众多企业的高度重视。 PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MPS主生产计划---DRP分销资源计划---VOI/VMI/JIT/JMI多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID防错防呆智能拣货等为主要引线系统说明。 【课程目标】 本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点： 1. 完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式 2. 掌握全面、系统、细化的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系 3. 掌握全面、系统、细化的物料计划和控制管理的设计与跟踪管理体系 4. 课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理 5. 课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，“他人的良药也可能成为自己的毒药”，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方 6. 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程 7. 现场提问，现场解决 8. 微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑。 【课程对象】销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门及相关部门人员 【课程大纲】 第一章 企业生产管理不顺的瓶颈分析 1. 企业管理不顺导致问题的340字管理哲学 2. 生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全 3. 从现代工厂生产模式找出自己企业管理的差距，形成改革的强烈意识 4. 如何做好生产计划和物料控制管理呢 5. 案例:离岛式的布局如何改造成精益生产布局模式 第二章 销售计划与控制管理 1. 为何要制订中长期销产计划的管理 2. 如何梳理订单处理事务流程 3. 制订销售与生产计划的管理规范 4. 销售订单总量 N+2 滚动管理模式 5. 销售订单客户别 N+2 滚动管理模式 6. 销售订单品名别 N+2 滚动管理模式 7. 树立销售部门传统模式的改革意识 8. 案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理 9. 案例：海尔工业4.0的销售管理模式 第三章 PC生产计划与控制管理 1. PMC计划制定流程案例解析 2. 自部门生产计划的制订与跟进管理事项 3. 生产计划制订与跟进同跨部门的协调管理事项 4. 销产定例会议 5. 制订月度计划到日别计划的管理规范 6. 一级生产计划 （2回/月 生管部门作成） 1) 一级计划“N+6”预测由粗放到精准管理模式 2) 一级计划的确定与修订管理 7. 二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理 8. 三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理 9. 四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理 10. 五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划 11. 多品种小批量的排程管理模式 12. 多品种小批量混产排程优先顺序管理方法 13. 品名别投产计划 14. 工程负荷能力评估与控制管理 1) 综合产出计算的设计与计算（人机良品率换算管理） 2) 对应能力人员勤务日历统一控制管理 3) 工程间负荷能力的计算与评估 4) 负荷产能的设计与计算 5) 节拍（TAKT/L/T） 如何设计与计算 6) 工位平衡率的设计与计算 7) 工程良品率/综合良品率的设计与计算 8) 工程稼动率的设计与计算 9) 单位时间人均产出的设计与计算 15. 全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品） 1.1) 如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理 1.2) 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法） 1.3) 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法） 1.4) 库存金额的增减与经营利益的变化分析 1.5) 月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理 1.6) 如何设计L/T管理目标与实绩的控制管理 2.1) 如何减少在制品库存的浪费 2.2) L/T短缩(一个流one piece flow) 2.3) TOYOTA双看板管理模式,减少在制品 2.4) 责任制 KANBAN 管理 3.1) 如何消减完成品库存的积压 3.2) 在库ABCD类分析目视化管理 3.3) 在库品红牌作战管理 3.4) 变废为宝(再生利用/折扣/寄存/互换/废品变卖等) 16. CFT跨部门的快速响应机制（也适合急单、样品制作、一次性订单） 17. 生产优先排序管理 18. 如何对应插单或增产的管理措施 19. 生产计划达成日别状况目视化管理 20. 纳期回答跟踪流程管理 21. 如何快速回答订单纳期 22. 出货指示作业 23. 月别产销计划与实绩的推移管理 24. 月别生产、出货计划与实绩的推移管理 25. 品名别日别投入计划与实绩的控制管理 26. 日别品名别量销售计划与实绩的推移管理 27. 出货差数管理 28. 出货资料修改流程管理 29. 捆包指示一览管理 30. 生产、出货与在库增减管理 31. 为何要直送管理 32. 订单对账单管理 33. 日次出货关联资料提出遵守率管理 34. 客户满意度调查跟踪管理 35. LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产。 1） 总价值流分析 2） 导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费 3） 事务流优化改善，缩短流程，提高效率 ① 建立流程的起点和终点 ② 建立关键流程步骤 ③ 明确部门间事务流程步骤 ④ 识别部门间的浪费 ⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源 ⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费 ⑦ 识别部门内的浪费 ⑧ 对事务流程进行LEAN改善 ⑨ 如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费 ⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较 4） 产品流优化，解决短纳期，多品种小批量生产 （1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率 ① 平衡化生产配置 ② 安定化生产配置 ③ 工程能力平衡配置 ④ 离岛式工程生产配置 ⑤ L/T改善（one piece flow） ⑥ 订书机原理的运用 ⑦ 同步化、等量化改善 （2）从现场工程内改善浪费，提高效率 ① 加工 ② 检查 ③ 搬运 ④ 停滞 ⑤ 直通率 （3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率 ① 标准化管理 ② 按灯管理 ③ 经济动作改善 ④ 动作浪费改善 ⑤ “四不”过程控制管理 ⑥ 人机配合工作的改善 ⑦ TOYOTA 双看板管理模式的运用 ⑧ 勤务体制匹配的改善 （4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费 ① 自检 ② 互检（CORSS） ③ 专检 ④ JDK检 36. 工业4.0的GT群组技术管理运用，解决多品种小批量订制生产 1） 敏捷制造的发展战略 2） 由客户拉动企业的行为和必要条件 3） 推动对拉动的管理图 4） 推动对拉动的区别 5） Pull Systems　后工序领取，后补充生产 6） 订单供需平衡周到日别的管理 7） 订单供需平衡日别到时间段的管理 8） 运行的法则和运行周期解析 9） 多品种小批量的时间分配管理 10） GT群组技术运行条件 11） 加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析 12） 成组单元的组织形式 13） 工业4.0与传统工业模式的区别 14） 并行工程产生的背景 15） 卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T） 16） 重点管理串并行生产的设计过程管理 17） GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理 18） 排除浪费的8种集成管理技术 19） 快速订制生产的“虚拟制造”管理 20） 快速响应的网络结构与合作流程 21） 工业4.0从智慧工厂到智能生产 22） 智慧工厂的布局 37. 如何设计PC的KPI绩效考核管理 38. 如何运用9D法改善现场的问题 39. 如何运用五五法改善现场的问题 40. 案例 1) TOYOTA（丰田汽车） 多品种小批量生产管理视频分享 2) 东莞五金模具工厂工业4.0运用案例视频分享（中德合作的典范） 3) CANON(佳能)多品种小批量视频案例分享 4) 浙江设备制造企业的PMC改善案例分享 第四章 MC物料计划与控制管理 1. 企业物流信息流管理示意图 2. 申购方法的标准化管理 3. 常备性物料的需求计划如何做 4. 专用型物料的需求计划如何做 5. 什么是订购前置时间 6. 什么是订购点，如何计算 7. 什么是订购量，如何计算？ 8. 安全存量如何设定 9. 最高存量如何设定 10. 最低存量和零库存量如何控制管理 ① 存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法 ② VMI供应商管理库存法 ③ VOI寄售管理库存法 ④ JMI联合库存管理法 11. 哪些物料适宜存量管理 12. 哪种库存存量要管制订购量 13. 物料管理控制哪些内容 14. 为何要给物料编号 15. 如何给物料编号（LOT NO法的规定管理） 16. 容易跟踪识别管理的物料命名法 17. 如何对物料进行ABC分类管理 18. 物料申购、入出库、在库流程（与生产计划同步管理） 19. 如何设计物料计划与存量管理流程 20. 物料供应不畅的部门职能职责分析 21. “5M”对物料的控制管理 22. 如何建立BOM管理表 23. 如何设计与统计单耗和损耗率 24. 如何建立BOM 料件单耗生产DATA 25. 如何确认物料的申购／入库／在库／安全在库等 26. 物料跟催及异常处理流程 27. 如何对物料申购纳期进行回答管理 28. 物料申购、入库、在库周度进度管理 29. 物料过不足情报周度管理 30. 物料订购单信息管理 31. 物料跟催信息流程管理 32. 物料发放流程及规范管理 33. IMS流程智能跟踪管理系统的运用 34. SMT防错纠错防呆管理系统的运用 35. 供应商资源整合管理 36. 降低物料成本有哪些途径和操作方法 37. MC物料KPI绩效考核内容的设计管理 39.案例： SMT 防错防呆/IMS智能管理系统案例分析（美英合资来料加工厂） 第五章 及时准确高效的盘点技术 1. 存货盘点的种类和方法 2. 盘点的意义和频度设定 3. 盘点四合一的特点对照确认 4. 仓库管理有哪些业务 5. 盘点作业流程 6. 盘点SOP 7. 如何对仓库进行分区管理 8. 如何对仓库空间进行合理布局 9. 物品保管的“七三”对照原则 10. 存储物有哪些保管措施 11. 如何对物料进行防护保养 12. 危险品如何存储管理 13. 如何对存储物进行“三定纵横”管理 14. 主要材料的库存状况KANBAN揭示管理 15. RF ID技术在仓储物流中的运用 ① 使用RF ID要具备哪些条件 ② 各种条码如何使用 ③ 物联网的运用 ④ 二维码对IN-OUT的追溯管理 ⑤ 商品条形码和物流条形码的区别 ⑥ 人工拣货、RF ID、电子标签拣货方式的比较 ⑦ RF ID无线电识别器的运用 16. 仓储现场管理工具的运用 1） 红色标签作战在仓库如何运用 2） 冰箱作战在仓库如何运用 3） 仓库作战在仓库如何运用 4） 靓丽环境作战 17. 及时准确高效的会计事务所盘点技术 18. 呆料的预防及处理方法 19. MC KPI绩效管理 20. 案例 1） 某酒集团仓库改善前后对比 2） 某物流中心仓库改善前后对比 3） 某食品设备行业物料管理改善案例分析 4） 某标杆电子行业盘点案例 5） 亚马逊仓库机器人的运用 第六章　　现场学员PMC问题解析（1~2例）