【TPM小集团活动 - 指围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高员工的素质，提高经济效益为目的，运用PDCA循环在TPM管理推进过程中开展改善活动的小组。】

1．与管理职能一体化

TPM小集团与管理职位的一体化，是TPM小集团活动组织上的特征。这种特征有什么好处呢？

首先，大多数的企业在引入TPM时，通常会出现这样两种问题：

1、引入TPM增加了工作量，“没有推行TPM的时间”。在引入TPM时，产生疑虑和担心是很正常的。产生疑虑时，如果可以清楚地领悟TPM的理念的话，便能够分清企业正常的生产活动与TPM的关系。更加有效地推进现在正在进行的各种活动和项目的手段便是TPM．TPM 8个支柱会发挥各自的推进作用。

也就是说，如同为了挡雨要撑伞一样，为了实现企业目的而推行的各种活动．是非常需要TPM来做指导的，这就是 “TPM伞”

管理一体化的组织形式，使活动方向更明确，有助于TPM的整理、体系化的展开。

2、加速改善与维持的步伐

推行TPM不能忘记“维持和改善”。我们经常会强调改善而忽视改善成果的维持。如：引入了新设备，但未想到如何维持新设备的性能，一旦故障、不良发生时，引进的新设备也就浪费了。TPM非常重枧严格的维持改善成果。维持并不是被动的。TPM小集团积极地致力于设备检查、作业、保全作业的持续进行，深入改善和持续提高。

3．小集团组成要点

TPM第一线小集团为管理人员的组织，成员在5—10人左右为宜。每个小集团都有保全员、生产技术员，以便负责小集团内自主保全、个别改善的技术工作。

也有的小集团按早班、晚班组成。无论按照什么组成，最重要的是成员人数。同时在团队组成时，一定要明确工程和设备。

实际工作展开时，可依据挑战课题的难易度、紧急度，进行小集团联合。

所谓慢性损失，是指某异常现象短期周期性地反复发生。在六大损失中，慢性损失一般归纳为速度异常的损失，也就是设备小停机、运转速度降低，导致生产量下降而引起的损失。

慢性损失通常是潜在性的，因此很容易被忽略。例如以理论周期时间（节拍时间）进行加工，会产生不合格产品时，工厂常以降低运转速度来克服。在产量压力不大的情况下，这种损失很容易被忽视。很多公司都采用加班方式来克服这种生产量的差异，而不去探究真正的问题出在哪里，有的甚至调低周期时间，使这种慢性损失永远潜藏不见。

当然也有朝改善方面去做的，但由于慢性损失多数是复合原因造成的，改善进行一段时间后发现无太大效果，大多数便不再理会。

要消除慢性损失，一定要养成追根问底的习惯，彻底了解设备原有的状态，例如安装精度、装配精度、操作环境、使用条件、材质强度等，并把导致慢性损失的原因一一列出。

只要有可疑之处，都不能轻易改过，针对导致慢性损失的各种原因，以系统的方法逐个击破，并通过TPM活动，培养全员对异常的意识，积极谋求对策。而单靠一两位技术人员的能力，是很难解决此类问题的。