民企上了一定规模之后，人力资源、行政、财务、客服、总经办、企管部等职能部门也相继建立庞大起来。这个时候老板和总经理白天在公司大多在忙各个部门的目标管控，但制约目标达成的往往是部门专业技能和部门合作的问题。记得一位企业家朋友说过：公司发展到300人，我白天都在为部门服务，晚上才能想企业的事情。也就是说8小时在解决内耗，3小时在思考市场战略，我都是这样，何况部门管理者。

面对各部门专业化、系统化程度部不高的现状，面对各个部门相互推诿责任、相互支持不给力，面对商机变化万千、稍纵即逝的市场竞争，面对利润越来越少的社会因素，有一个三头六臂的老板总没办法解决所有问题。我们出路究竟在哪？

——建立数字化经营赢利模式

1. 确立“花钱的服务赚钱的，赚钱服务给钱”的经营理念

曾经有位企业家朋友说了一个现象，每次开会我们都在追问市场部的目标，而在谈目标能否达成的时候，市场部一问钱财支持财务用预算给限制了，一问人力支持时候人资用专业给挡掉了。且不论要的支持是否合理正确，我们可以想象得不到支持的市场部最终的目标达成会怎样。市场部越来越不愿意说话，我们再也不听不到市场的声音，只是埋头干自己认为有价值的事情。画了组织架构图，我们都认为各个部门都很重要，都是平级的。

记得华为任正非说过“让听的见炮声的指挥战争，要加强前方的作战能力，要提升后方的服务能力”。当一个企业不再听市场，而是一味听上面领导的时候，我想该公司已经进入闭门造车的下滑时代。企业应该听市场的，而不是听上面的，这才是市场经济的经营本质。我们一定要明白花钱的要服务赚钱的，赚钱服务给钱的经营模式。

企业应该分成三大中心，赚钱中心、供应中心、服务中心。营销把企业的产品和服务卖给客户是企业的赚钱中心，生产把客户需求的产品制造出来是供应中心，人资财务靠自己的专业技术，分析资产和利润，提供制度和人才，是企业的服务中心。他们不是并列关系，而是服务关系。

2. 创建“划小核算单位”的利润共享机制

很多员工会全力以赴，但很少百分百的敬业；很多有能力的员工最终选择了离开；很多老员工忘记了成长，没有了危机感；大多认为是员工的脑袋出了问题，是员工的心和激情出来问题。其实不然，是我们的核算方式和分享机制出来问题，当你把他作为一个利润核算单位，把利润与他共享的时候，他才会有格局和高度，因为所有人都会在意自己的钱怎么赚怎么花。所以不要用财务的三张报表制约企业，我们应该有更多的核算小单位，可以是一个部门，可以是一个产品，可以是一个区域，可以是一个员工，可以是一个客户。让他们独立承担跟他的收入相关的成本、费用和资产周转率，考核他使用资金报酬率，他自然会在乎增收降本，在乎资金周转，他自然会为企业赚更多的财富。今天老板累，很多时候是核算单位就一个，那就是企业。当您看到利润表的时候，只能无可奈何的摇头。

3 .设定“内部市场化”的买卖政策

当我们明白花钱的要为赚钱的服务的时候，我们就得制定内部买卖机制，也就是说让赚钱的来买服务的单，花钱的靠产品和复制来获取报酬。简单的讲，供应中心把产品卖给赚钱中心，而且追求同品质下的产品制造价格跟市场一样或更低。而服务中心的人资财务等部门，把技术服务卖给赚钱中心，服务一定要有量化的有效的结果，赚钱中心根据服务的服务时间和服务内容，结果呈现来决定是否购买。比如财务部要制作划小核算单位的利润报表给赚钱中心，要提供赢利能力的分析报告，而不只是提供三张报表给老板。比如人力资源按照各部门的要求（人才数量和质量的要求，时间的要求）提供人才供给服务时，当人力资源部在规定的时候之内找不到人才，赚钱中心可以采取猎头等其他方式，但成本由赚钱中心承担。比如文化体系建设，如果人资部门不知道文化体系的建设方法和时效，赚钱中心可以启用咨询服务，来支持组织的发展。各划小的核算单位承担各自的花出的成本和费用，承担各自购买的服务，让收入和成本进行对话，让花钱的部门知道花钱的效益在哪，杜绝无效成本。

4 .设计经营活动价值链和指标膝跳反应

当企业有了更多划小核算单位后，企业的总利润就分解成总利润=利润1+利润2+利润3+利润4+利润5……，每个利润都会有成本费用结构和资金周转率。每个利润的都是由财务、客户、运营、人才指标支撑的，因为财务的达成因为客户，客户的满意因为运营效率，运营的效率来自于人才的构建和技能，也就是财务专家设计的BSC绩效体系。设计经营活动价值链和指标膝跳反应，简单的说就是设计财务指标链和绩效指标值，让划小核算单位主管看指标达成的红黄绿灯，未达成的地方就是要改善的地方，未达成的地方就是影响利润的地方，未达成的地方就是影响收入的地方，让其站在经营的角度思考企业问题。

5 .培养“小老板”进行人才孵化

当有了很多的划小核算单位的小老板后，大老板的重心就是培养复制小老板。因为小老板在创业环境和创业薪酬绩效机制下，他自身会想尽办法增收降本，想尽办法找解决方案，也会主动参加学习，所以小老板的能力提升变得轻松容易了很多。在培养小老板的过程中，发现最难培养的是“商业敏感度”和“领导力开发”。小老板机制让他站在了经营的角度，站对了位置就可以看到全貌，所谓的“商业敏感度”指的是市场需求分析和产品设计，运营数据分析和组织决策，人才激励和人才管理。“领导力开发”指的是业绩达成需需要的教导、执行、感召等能力，包括变革领导、辅导授权、关系建立、结果激励等情景领导行为。民企现在最难受的就是没有组织领导团队，大老板更应该多花心思。当一个个小老板胜任后，企业才有战略执行，才有看得见的愿景执行。

6 .用P-D-C-A固化“实战实效实用“的制度和表格

有天在一家公司访谈的时候，看到他的招聘人才简历登记表，看了下内容有基本的个人信息（姓名、籍贯、年龄、学历、专业……），有学习经历，有工作经历，有家庭父母信息，一张A4，单面的。

当看到这张表时，我就问老板，这是人力资源部给您看的表，老板说是的。

我问你看了这些简历后如何判断是否录用和面谈，老板一愣，回答更多看工作经验吧，有工作经验多看点，没工作经验少看点。

我继续问：如何决定是否录取？老板回答，得谈过后再决定。我继续问：那你谈的内容跟简历有多大关系？老板陷入思考，回答好像问的问题跟简历没多大关系。

我继续问：这张表用了多久了？老板说好像有4-5年了。

故事讲到这，不知大家是否看出问题。我想企业有太多的制度和表格跟这张人才简历登记表一样吧，用了好几年，都没想过这张表到底干嘛的？新的招聘专员以为做招聘就只要叫人填张表就可以交给老板面试，很多老板也习惯了招聘要亲自操刀。且不谈招聘的效果，就老板花费的无效时间可想而知。企业最终靠什么运行？靠制度和表格！无效无用的表格为啥没人去完善修订？能力问题？学习问题？因为太多的老板认为他只会做这些，从没想过他的工作成果才是你的企业可以买单的。服务部门的职责就是提供有成果的服务，管理者的职责就是创造效益和固化标准。