大家都知道，现在做企业，特别是传统制造业，成本越来越高，现在已经接近美国水平，很多人说再过两年可能比欧美的成本还要高。所以习大大提出了“中国2025”，将中国由“制造大国”变成“制造强国”，提出“工业4.0”这些理念要上升到国家发展战略。

现在很流行的一句话就是“要害谁最好的办法就是让他去做老板，尤其是去做制造企业的老板。”果真如此吗？传统制造业真的没得做了吗？我经常讲一个“海盗理论”。两个海盗对话，A海盗说，我们这个行业没得做，太危险了，断头台随时在等待着我们，但B海盗不这么认为，他说要感谢断头台，要是没有断头台，谁都去做海盗，那我们还有饭吃吗？事实也是如此，这几年我们开源节流顾问公司服务的一些企业，他们基本上没有受到市场环境太大的影响，每年都是以30%以上的速度增长。

为什么呢？因为他们坚持做持续改善，坚持做精益管理。比如川龙，以前800多人的企业，它的产量大概是2个亿。现在只有200多人了，做了10几个亿，但是办公室的人员还不到10个人。企业的效率比同行要高3到5倍，客户逐年增加，他还选择客户来做，以前冲床每次冲一个，现在做连续模，人机分离，一次冲30多个。所以不是说没得做了，看你怎么去做，怎么去做企业管理变革，怎么去推动精益化的管理。

精益管理有这么厉害吗？到底什么是精益管理呢？

我通过两个案例来理解：一个是阅兵。这次美国人看了我们的阅兵，就说“把原子弹全部收起来吧，原子弹也没什么用，太震撼了，这样的军队谁都害怕！”。但是冰冻三尺非一日之寒。阅兵，简单一想，走路谁都会走，但是要从一万个军人里面挑出一个，训练一年时间，行走一万公里，每天训练10个小时。从天安门越过，天安门东西长96米，要求128步走过，每步75公分，高度25公分，72秒走过，误差正负0.3秒，每一步都有70多个量化的指标。严格来讲，这些都符合精益的原则。比如一个流、节拍、拉动、连续流、标准化。所以，从阅兵可以理解到精益管理的一些理念。

第二个就是，大家知道李小龙吗？为什么李小龙能够成为武术大师？他全身没有一块肥肉，只有120多斤重，但是他出拳可以把200多斤的人打飞掉。他没有多余的动作，而且出拳快，他没有什么固定的招数，我们叫见招拆招。他把泰拳，美国的拳术，中国的武术，日本的柔道，把它们的优点全部用上，他还将哲学的理念用进了武术里面，所以他27岁就成了武术大师。这里面讲到，他没有多余的动作，快、敏捷、柔性、灵活，这些都属于精益的理念。

通过上面的阅兵和李小龙的例子，我们对精益的理念了解了一些。总结起来，精益生产的几个核心理念，JIT，就是说在需要的时间做出需要的数量、需要的质量的产品，去满足客户的要求。但是我们传统的生产方式，就是PMC计划部门下计划到每个车间。比如我们做一把锁，计划下到冲料车间、抛光车间、机加工车间，组装车间，每个车间都是自己做自己的，不管其它车间在做什么，那么就产生了大量的在制品及库存。

这种传统模式对管理的要求其实不高，你做快做慢没有关系，你做坏了也没关系，反正有问题也看不出来。就像海水一样，水越深，下面的暗礁你看不出来，所以我们说库存是万恶之源。但是我们现在99%的企业，这种传统型的生产企业都是自己做自己的，没有形成一个流。所以很多企业做计件生产，你计件有什么用呢？某个人的效率高，某个车间的效率高，其实整个工厂的效率并不高。包括有些企业做自动化生产，你某一个车间搞自动化生产，表面看起来效率是高了，但结果是做了一堆半成品或者零配件在仓库，从精益价值来讲并没有给企业带来多少价值。

所以，按照精益的理念，我们要做拉动式生产，就是需要什么才生产什么。如果一个环节出了问题，马上要停顿，让所有的问题都暴露出来。也就是说，你设备坏了，人手不够，物料出了问题或者说缺物料，现场管理人员必须要在现场去解决问题，我们叫三现，现场，现物，现状。每时每刻都在进行持续改善，这样企业就形成了改善文化。所以人的潜能是无限的，也是被逼出来的。每天进步一点点，这个力量很大。有一组惊人的数据，你每天进步1%，那么365天以后就是（1.01的365次方）等于37.8。如果每天退步1%，也就是0.99的365次方，这个数据很可怕，等于0.03，也就是说每天进步1%与每天退步1%，相差了1260倍，这是个可怕的数据。所以精益管理通过拉动生产，一个流生产，暴露问题，做持续改善，只要每天进步一点，坚持几年后就是一个伟在的数据。所以持续改善是这个可怕的力量。

刚才讲到了精益管理的一些连续流，拉动生产的理论。所以精益管理是一种管理思想，真正是以人为本，我们叫三个“维”的体制，就是说以工人为主体，以现场为中心，以车间主管为首，我们要直接为创造价值的工人服务。

传统的管理模式就是金字塔式的僵化的等级森严的组织架构。传统的管理流程就是设备坏了就请示班长、请示组长、请示主任，填写维修单，找技术部门，流程非常复杂，效率低下。那么精益的理论是什么？要为工人服务，设备坏了，维修人员立马维修。当然更高级就是推行TPM管理，比如说全面的设备维护管理和预防管理，设备很少出问题，就算出了问题，立马更换、立马维修，现在修一台车叫快修。所以工人只管做，如何更省力，效率更高，而物料要有人配送到位，物料员将物料自动送过去，拉走成品。

我们传统的管理往往就是作业员在那里没事干，在那里等待，甚至很多产品怎么做都不知道，作业指导书也不清晰，所以产生了很大的浪费。而精益管理里面有一个叫“七大浪费”，随时都能产生。这是一个很可怕的数据。比如我开车从佛山去丹照，全程只有20公里，车速是每小时开车100公里，结果为什么还要走一个小时呢？因为中间有太多停顿，红灯、塞车，所以效率不到20%。我刚才讲了一些精益理念，比如说一个流、拉动、零库存、消除七大浪费、节拍、柔性、快速反应，它都是一些精益理念。

精益管理这个系统有几十个工具，就是直接提高效率的工具。下面我简单地讲一下精益常用的工具。

巧妇难为无米之炊，工具很重要，比如我们走路或者踩单车，现在改成开小车或者开飞机，第一个是工具。所以我们掌握一些精益生产的工具，总的目的是降低库存、提高效率。比如说人机分离，我们传统的就是一个人看一台机器，手工送料，既危险，效率又慢。后面我们改成自动送料，再后面安装报警系统，出了质量等问题之后可以报警，自动停下来，可以做到一个人看几台机器，这叫省人化。人省了，效率高了，质量稳定了，交货期缩短了，这就是精益的一些工具。我们要把几十种工具做一些初步了解，可能就知道为什么精益管理这么厉害了。

比如说我们常讲的“五个WHY”，即五个为什么？出现了任何问题，我们先问五个为什么。举个例子，他上班迟到了，那你问他为什么迟到？他说昨晚没休息好啊；再问为什么没休息好？熬夜了。你再问为什么熬夜呢？他说打麻将。为什么打麻将去了呢？工作没有目标，没有方向，没有动力，公司没有晋升路线，没有职业规划，没有绩效考核。所以这个问题表面上是员工的问题，其实问了五个为什么，就回到系统上面来了，还是企业系统管理的问题，而且是个大问题！

所以，我们企业很多问题，表面上看都是员工不认真、不负责任，其实很多问题是属于管理系统的问题。张瑞敏说过一句话“员工犯错，管理或者是公司要承担80%的责任，员工要承担20%的责任。”这就是“二八原理”，所以精益管理里面，比如防呆措施，让员工不等待，只作业，员工不去关心其他问题。这就叫以人为本。所以我们从系统管理上面去解决企业的一些问题，不能只看表面。

比如说平衡生产，我们5月份到东莞去辅导一个电子厂，它是做音箱的，工厂做了20多年。老板说他们工厂的效率很低。为什么这样说呢，他把产品拿去外发有钱赚，自己做反而没有钱赚。所以他叫我去看一下。我就问他，你这条线的平衡率是多少？他说都没听说过。我们去测试了一下，用几个小时就算出来了，一条线20几个人，有些工序10秒，有些8秒或5秒，非常不平衡。我们算出来他的平衡率是55%。所以我说，你还有40%的改善空间，就是把这个平衡解决好。我说你效率不慢才怪，因为平衡率太差。这个老总很吃惊，他说，我们都没有用这个数据去管理。所以我经常说，没有数据的管理就不是管理，因为你没有数据，就没办法去对比；没办法去对比，你就找不到改善的空间，而且也不知道有没有去改善。所以，数据是精益管理的核心、灵魂，企业要建立数据体系。

刚才这个例子，老板很激动，因为他做了几十年都没有去算过这个数据。我说这很容易理解，比如你家住五楼，每天都上楼梯，你上了几十年，总共有多少步？他不知道。因为我们没有数据管理的概念。你看美国，总统做得好不好，它是由支持率来决定。比如总统布什支持率有40%多，克林顿总统支持率有60%。就是说，没有数据的管理就不是管理，没有数据就找不到差距，找不到改善的空间。

精益管理就是要建立数据体系。有一次我妈做了饭。我说，这个饭好像水太多了，不太好吃。她很不高兴。我们常规的一句话是说“我吃的盐比你吃的米要多，我过的桥比你走的路要多”。我就反问了一句，“老妈，你放了多少米？加了多少水？”老妈说“那我倒不知道，你问这个做什么”。而在我们企业管理中，这个温度是多少，你的作业参数是多少？不知道。一个企业的节拍是多少？不知道。有效工时是多少？不知道。

所以我们掌握一些精益工具，你可以去算这个节拍，可以去算它的有效工时，可以去算它的平衡率。我们通过一些数据来判断，比如价值流，这些都是有效的工具。你掌握这些有效的工具以后，就好比一面镜子。我们上次去长虹集团空调事业部做诊断。我们分析出来它的价值流就比美的至少差了一两倍。我说你没有什么竞争力，甚至比志高空调都要差。这就是说你要通过数据来说话，通过数据你才能够找到问题的改善空间，这些属于精益管理的工具、方法，这个很重要。

我们精益管理的工具还有一个叫Ｕ型线。很多企业的那条线很长，30人或几十人。有个老板更搞笑，我问他你的线为什么这么长？他说，客户参观好看，很气派。我们在肇庆的一个客户，他的设备很气派，全部将CNC放在一起。我就问赵总，你为什么这么放？他说，这样客户参观很气派啊。他都不是按照流程来排的，不是按照工位排的，不是按照一个流来排的，那么这里面的改善空间就很大。

为什么会这样？这也是因为没有精益思想的理论造成的，更加没有去做数据的分析。最后我们经过重新布线。改成Ｕ型线有一个好处，就是可以做柔性生产。我们很多企业的业务员好不容易接了两个单，但生产部说你这个单太少，量少，交期又急，我们没法做！量小，交期又急，成本高有没有办法解决呢？因为你没有掌握一些精益的技术，比如说快速换模。快速换模也是精益管理的一个工具。F1赛车换个轮胎只要8秒钟。而我们呢？换个轮胎要多少？要半个小时。你看这个效率差多少倍啊？所以，你换个模具的时间太长，换条线的时间太长，那你肯定做不来，量太小，你肯定亏本啊。所以说接不了小单，你柔性太差，一条线几十号人，生产几个产品，不到半个钟就做完了，柔性太差。现在属于个性化的时代。打个比喻，我穿一件衣服，那很有个性，我不希望其他人也穿我这件衣服。

所以说这是什么？时代在变化。如果你的生产线还不调整，你的工具还不改变，当然最主要是观念还不转变，那你怎么去适应这个社会的生存呢？你还指望有那么多大订单吗？刚才我们讲到，你做快速换模，要快速响应，要柔性，要灵活多变。

这些都属于一些理念，但是光有理念有什么用？你要配合一些精益工具的应用。当然，还要从系统上面来应用，你才能够真正达到一个流、拉动、快速、敏捷、高效，去生产，达到精益的理念。这做起来还是有一些难度的。但是难度归难度，你要去做，比如安灯系统。你做一个安灯也不贵，它可以自动反应啊。你这里缺料了，质量坏了，一安灯就有人来把质量搞定。一个月下来，我的订单交不了货，订单交期达成率是多少呢？它可以将原因统计分析出来。是因为缺料的问题，那么影响因素有多大？是质量问题，影响因素有多大？是设备的问题，影响因素有多大？你都可以做分析。刚才说了，你如果没有分析，没有数据，没有对比，那你如何去改善？没有数据是没办法改善的。所以，我们要建立一些基础的工具去应用，并且持续改善。精益的思想叫“持续改善”。

我们上面简单地跟大家过了一些“精益理念”或者说讲了一点精益工具方面的一些讲解。我们下面给大家讲一下企业要如何去推行精益管理。为什么那么多企业推行精益管理都做得不成功呢？

很多老板可能都会认为，你们做的那些企业都是属于高大上的，我们企业很小，我们企业员工素质很低，我们的产品特殊，等等，去找很多理由。其实一句话道出了大家的心里话，“只要你不想去做，就会有一百个理由，但只要你想去做，任何困难都不是困难。”所以我们常说，“成功者找方法，失败者找理由”。根据我十多年的咨询辅导经验，我认为推行精益管理必须要做好如下几件事情。

第一个方面，要从战略高度来实施精益管理。

因为精益生产发展到今天，它已经不仅仅是一种生产方式，而是一种思想，一种文化，一种管理原则。那么企业老板必须将精益生产实施上升到企业战略高度，才能够充分地发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益转型贯穿了价值创造的全部过程，从概念到投产的设计过程，从订货到送货的信息流程，从原材料到产品、成品的物质转换过程，整个生命周期的过程，涉及到每个部门、每个人，尤其是高层领导必须以身作则。

所以，精益管理强调的是团队合作、协同作战，形成合力。很多老板一听到精益培训，就派几个小女孩去听听，或者派几个生产部主管去听听，他以为那是生产部门的事情。有些企业请顾问老师去辅导，以为派下面几个人去配合一下就行了，自己从来不参加，表面上很重视，那你其实对精益这种思想不懂，没有上升到战略高度，所以推行起来非常困难。你花了很多钱去做，效果都打折。

所以，要将传统型的企业转化成精益型的企业，老板不学习，不重视，是很难成功的。有句话叫做“齐王好紫衣，天下紫布贵；楚王好细腰，宫女皆饿死。”“上有所好，下必甚焉。”企业文化就是老板文化，你自己不学习，不弄懂，不带头，我想，你叫生产部主管或请个顾问老师去推动，是很难成功的。因为这要靠系统化的管理模式，时间很长，投入很大，要求很高。

第二个方面，我认为要做好5S管理，形成一种执行力文化，形成一种规则意识文化。

这个规则意识很重要，因为精益管理要求这么严格，也就是说你企业的基因要发生改变。要你企业的基因发生改变，怎么去改变呢？我刚才讲了阅兵，其实就是对细节的追求。所以我现在讲一个猴子吃香蕉的例子。猴子如何才能够不吃香蕉？很简单，它吃香蕉，你就连续地打它，最后它就不吃香蕉了。五个猴子，连续打一个月，它不吃了。第六个猴子放进去，那五个猴子都打它，为什么？因为你吃香蕉，我们都要挨打，最后第六个猴子也不吃香蕉了。第七个猴子进去，它要吃香蕉，结果这六个猴子打它，它也不吃了-------结果这一片山的猴子都不吃。而且这个猴子告诉它儿子不能吃了，儿子告诉孙子它不能吃香蕉了。这叫规则意识，这叫基因改变。

所以，很多企业连5S都没做好，没有形成基因，没有形成文化，你怎么去推动精益化的管理？我刚才讲的是一个习惯上的改变。习惯改变了，你的行为才会改变。这是很关键的。所以我们讲，观念改变，态度改变，行动改变，习惯改变，性格改变和命运改变。最关键的是习惯的改变。

我们去佛山一个企业，头一天晚上讲5S管理，讲得轰轰烈烈，老板也高举右手宣示“我本人带头遵守5S管理”，这是个化工企业，土豪企业。老板一年四季不穿皮鞋，都穿拖鞋。第二天早上叼着一支大烟、穿着短裤进车间去，我们的顾问老师挡住他，不让他进去，强制他改变。后来这个企业在我们的强制要求下改变了。所以，这种对细节的追求就是靠做彻底的5S管理。

很多老板以为5S就是搞一下卫生，一个清洁工阿姨就搞定了，这就是认识不够。我们要营造一个氛围，一个改善的氛围，这是很重要的。我老爸到我家里面来，他立马要换鞋子，我说老爸你不用换鞋。他在农村几十年都没换过鞋，到我家里要换鞋。为什么？环境不同了，是环境改变了他。这一点很重要。所以，你要做就要彻底地去做，要让员工的习惯发生改变。刚才讲了，要形成一种执行力文化。

第三个方面，我认为是流程优化，每个表格要做一个说明书，叫表格使用说明书。

我们去银行办事情，表格都有说明书的，去政府办事情，一个窗口填一个表格，几分钟后到第二个窗口。现在政府办事也高效化了。要建立一个数据体系，制度管人，流程管事，数据说话，团队打天下，管理定江山。所以我刚才说了阅兵的例子，光是一步就有70多个KPI指标。很多工厂的管理者做了20年，我们问他，你的节拍是多少？一台丰田16秒，一台车就出来了，你的管理效率是多少，作业效率是多少，交期达成率是多少，影响交期的人、机、物、法、环、测哪个环节权重最高，比例是多少，工时是多少，人员产值是多少等等，他一片空白。

我经常讲，朱熔基总理，一个总理，国家的很多数据在他脑中，多少铁，多少煤，多少矿，多少公路，多少铁路，多少GDP，多少CPI。朱镕基总理，一个70多岁的老人家，几百上千个数据在他脑海里。而我们很多厂的厂长管巴掌大一个车间，基本数据都不知道，所以我们要建立一个流程、表格。但很多企业我们一看，ISO做了，都是流于形式。我们问他，为什么做这份报表？他不知道为什么，他说上面要检查。所以这就是基础管理体系太差。所以我们说要一张表格一张表格去填写，要把数据管理升级到一个高度，这是基础中的基础，这是做精益管理的最基础的东西。如果不去做，我相信很难做成功。

第四个方面，我认为是尊重员工，以人为本。

但是我们很多企业以人为本都是喊口号。喊口号有什么用？要真正以人为本。孔子说“工欲善其事，必先利其器”。丰田说“先育人，再造车”，产品是由人制造出来的，如果不培养人才，就无法制造好产品。基于这样的哲学，丰田自创立以来，始终致力于人才的培养，通过培训来训练员工，通过现场实物的改善活动来培养人才。所以我们说，“培训贵，不培训更贵。”海尔的张瑞敏说，一个企业最大的成本是使用没有培训过的员工。这就是培训的重要性。因为一个企业的精益管理有这么多要求，如果不强化培训，你指望顾问老师去推动，很难！

第五个方面，我认为就是要依照项目管理的模式去做，要推动项目管理。

项目管理是一个比较好的管理，我们要制定严格的计划。我们经常讲“五个凡是”，凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚。要将责任、目标落实到人，制定目标完成期限，定期检查，员工只做你检查的而不是做你所希望的。奖罚机制要分明，要PK，要改善，这个机制要建立起来。

第六个方面，要建立绩效薪酬机制，提案改善制度。

我们从机制上面去保证，确保企业充满活力，每位员工以主人翁的精神去做，这样的话就好推动。

第七个方面，我们做精益管要避免几个误区。

第一个就是信心不足，决心不够，边做边看。第二就是单纯地去搞几个工具，缺乏基础。第三就是急功近利，不耐心，迷信江湖人士。我们学过“大树理论”，根基不稳。第四就是目标不明确，焦点不准。第五就是缺乏全局的观念，以为精益生产只是生产部门的职责。第六就是顾此失彼，只注重个别指标，没有从系统管理、整个流程去做。第七就是迷信英雄，招募奇才，没有去培养人才。有句话是“南方为橘，北方为枳”，一种水果在南方又香又甜，但在北方又苦又涩，因为水土不服，因为你不去培养嘛。我们上次听董明珠做讲座，她说得很清楚，人才一定要培养。第八个误区就是盲目乐观，过分自信，没有借助外力，这也是很难做好精益管理系统的。

第八个方面，要坚持精益思想。

我们认为的精益思想，比如消除七大浪费。我们关注整个流程，提高总体效率。我们要建立一个没有间断的流程来快速反应，包括建立供应链的管理，降低库存。第二个是过程的质量管控，在质量管理上面下工夫，很多产品成本高是质量出了问题。还有，我们按照顾客需求拉动生产。我们要进行标准化创新与工作创新，加强团队合作，尊重员工，持续改善。

非常感谢大家这么晚了还在坚持听课，在结束前我提一下希望：

内鸡蛋从外面打破是食物，从内部打破是生命。企业亦如此，从外部打破是很大的一个压力，但是从内部打破是成长。企业要效益，你就一定要推动精益，这是唯一的办法，除非你转型、转行或做商业模式创新，否则没有其他办法。要效益，必精益，要推精益，就要推动管理变革，只有变革，才有将来。希望企业老总要下定决心。我们说现在推精益，功在当代，利在千秋，百年老店，基业常青。所以说，精益是当今世界上最具竞争力的管理模式。现在、立即、马上启动你的精益之旅，你还在等什么？行动吧。

谢谢大家！

程学友老师微信号：cxym7793