大家知道，好的绩效考核、绩效管理，能给企业和员工带来双赢，是企业管理模式里面最重要的一个环节，多少中小企业老板们为之付出多年的努力，却效果甚微。现在，我先来给大家分享几个事实，最近我在浙江地区的一些民营企业做管理诊断时，看到的一些情况：

 ①很多企业有绩效考核制度，但效果不理想，很难客观评估每个人的工作绩效。听很多管理人员讲，他们所谓的考核，其实主要都是一些主观的评分，缺少数据支持。导致员工要么一考就跑，要么就变成了变相的普调工资。

②有些企业薪酬体系不合理，很难留住老员工，员工流失率居高不下 ......

那么，针对这些现象，我们开发了这套适合于中小制造型企业的《先帮后考的绩效管理》微课程，在这个1小时的课程中，大家来分享发生在我们身边的实际案例，来探讨如何建立我们中小民营企业独具中国特色的绩效管理方式。

   这套课程共分为四个模块，一是互动管理，是绩效考核的基础；二是通过事情改变人，是绩效考核的关键；三是绩效之魂，如何开发员工潜力；四是案例剖析，先帮后考的绩效管理案例分享。

    好，下面我们一个一个模块来介绍：

模块一：互动管理，是绩效考核的基础

我们中小民营企业有自己的特点，一下子做不到像华为、海尔那样的规范化，也没有必要去死死地套用华为的管理模式。那么，我们中小企业有些什么样的特点，这些是我们建立中小企业自己的绩效管理模式，必须要了解的，所谓知己知彼，百战不殆。总的来讲，我认为，我们中小民营企业的管理特点，可以用“互动“两个字来概括，就是一个动态的管理特征，这也符合中国的传统文化----易经的思想。

下面是三个互动管理类型：

1、人才和制度的互动；

2、模式与条件的互动；

3、内容和形式的互动；

什么是人才和制度的互动呢？我们知道，中小民营企业人才难求，全才更是少之又少，有一套固定的好的管理模式，好的管理制度，就一定有人去执行吗，没有。好制度招不来好人才。那么，反过来，企业有一两个好的人才，制定一套好的管理制度，企业就能长期持续的良性运行吗？很多事实证明，也未必。就我们中小企业来讲，人才要按制度要求来做事，制度也要根据人才的特点做适当的调整，并保证企业在不同的发展阶段，对制度进行相应的调整，这就是一个互动。我们做绩效管理的初衷，无非就是要留住人才，让人才与企业达到共赢，绩效管理也是一种制度，一种激励人的制度，在这个制度建立、完善过程中，要充分考虑人的因素。员工在不断的学习和工作中成长，在制度的约束中吸取教训，所以我们制定绩效管理制度时，不可不考虑人的因素，对员工的帮助和教育这个要素。我们做绩效管理，除了具有激励员工这个基本功能，更关键的还要具有帮助员工提升的功能。一边帮助员工成长，一边考核员工业绩。只有能帮助员工成长，提供员工成长的平台，这样的绩效考核才具有持续性，而只能把员工考跑的绩效考核，不是好的绩效管理模式。

什么是模式和条件的互动呢？大家都希望企业有一套好的管理模式，我们的很多企业老板和高管，也在不断的去学习，甚至花重金去培训机构、去华为、去海尔、去国外知名企业参观培训、去取经，也买来了很多成功企业、大企业家的光碟、书籍，甚至不计血本通过关系，弄来一些成功企业的内部资料和管理流程，但就是不管用。大家要知道，成功的企业，特别是我们制造型的企业，人家都是花了很多年的不断探索，才成长起来，有了今天的成就，这个过程当中，也是经历了好几个不同的发展阶段，就像海尔，人家最开始的时候也是从规定不准随地大小便开始做管理的。企业也是有生命周期的，就像人的生命周期一样，从婴儿、幼儿、少年、青年、中年、老年、到暮年，好的管理模式，可以延长企业的生命周期。所以，企业在不同的发展阶段，要采用不同的管理模式，每种管理模式，都是受限制于企业不同的发展阶段的，是有条件的，不是说每个企业，都适用同一种管理模式。企业在创业初期，就采用创业初期的管理模式，企业在成长期，就采用成长期的管理模式。懂得了这个道理，我们在建立绩效考核模式时，就不会动不动就搞360度绩效考核，动不动就来个KPI平衡计分制了。那么怎样建立我们中小民营企业自己的绩效考核模式，我们将在后一模块中讲解。

第三个互动，内容和形式的互动。我们组织任何一种活动，都是从表入里、从易到难、从简到繁、从近到远、从表面形式到实质内容这样一个步骤，都遵循这样一个规律，事情就容易成功，违反了这个规律，就不容易成功，这是自然规律，是辩证法。做拔苗助长的事，多半会胎死腹中，得不偿失。我们做企业管理，也是如此，推行绩效管理，更是如此。我们要舍得花大量的时间和精力去做前置工作，去做准备工作，去做宣传工作，去做扫平前进道路上的障碍这类工作，不能动不动先做出一套绩效考核流程，然后就马上推行，制度一出来就去考员工。你考他之前得先帮他，考他是为了帮他。一边帮，一边考，一边考，一边帮。这就是内容与形式的互动，是考和帮的互动，良性的互动、双赢的互动。

接下来，我们讨论第二个模块。

模块二：通过事情改变人，是绩效考核的关键

绩效考核的目的是要达到员工与企业的双赢，出发点是双赢。我接触过很多企业老板，他说，李老师，我们企业的员工实在太难管，你能不能帮我搞个绩效考核制度出来，让我把员工管住。我说，老板，或许你的出发点开始就错了，你把绩效考核当成管员工的工具，而不是企业与员工共赢的工具，你把员工当成你的赚钱工具了，你把员工当成你的管理对象了，这不符合当前企业管理的常态化。

从一开始，他的经营理念就错了，错在把员工当成自己赚钱的工具，理念错了，再好的管理工具也是枉然。我们讲绩效管理，就得从尊重人开始，我们常常讲管理要以人为本，要搞人性化管理，这是大势所趋。最近习主席提倡大众创业，万众创新，两个众字，指的是人，创业创新都离不开人。那么，我们想创业的朋友们，我们正在准备创业的朋友们，我们已经创业了正在企业成长阶段的朋友们，我们应该怎样以人为本呢？天天做员工思想工作吗？天天组织员工培训洗脑吗？天天给员工发奖金吗？显然不能。我认为，以人文本，应该以事为先。企业是要追求利润的，利润是员工通过做事情创造出来的，企业有没有钱赚，跟员工对企业的贡献和价值，有直接关系。所以，我们把员工所做的事给理顺了，帮员工把事情做好了，员工自然就会在工作中产生乐趣，在工作中成长，最终通过工作业绩提升，来达成员工自我修养及工作技能的提升。

为什么我们有那么多的企业，推广绩效考核没有得到满意的结果，人力资源部门花费了那么多的精力，搞出一套完整的绩效考核系统出来，却没有用。我认为这里面，多半是你这套绩效考核系统在出台之前，没有充分关注员工所做的事，没有充分考虑我们的管理流程是否已经顺畅，没有帮助员工摆平工作上的障碍，没有把关注的重心放在事情和流程上，而是把关注的重心放在员工这个人上。做得好你奖励他，这是理所当然，做不好你处罚他，他就认为不可接受。为什么不可接受？因为这件事情做不好，不是某个员工他一个人的能力能决定的，他会认为不是自己的问题，是别人不配合，或是设备原因，或是物料的原因，或是---，总之，他就是不服，或口服心不服。那么这样的绩效考核还怎么能运行下去呢。

我们从下面2个方面来阐述如何通过事情改变人，人改变过来了，事情就更好办了。

1、多关注事，少琢磨人

我们有的企业有一种风气，名义上是关心员工，天天盯着员工不放，今天说这个员工怎样怎样，明天说那个员工怎样怎样，好像每个员工的吃喝拉撒，衣食住行，心态情绪，都一一在掌控之中，这个员工又做错了，那个员工又有问题了，反正所有问题都是员工的问题，所有的错都是员工的错，天天把心思放在员工身上，天天怀疑这个，怀疑那个，结果把工厂搞得乌烟瘴气，人心惶惶，大家互相猜疑，互不信任，甚至出现拉帮结伙，企业内部搞起了团团伙伙。因为大家把主要精力放在议论别人或防止别人议论上，结果企业没有了团队合作精神，没有了战斗力，自然也就谈不上企业管理的效率了。

我认为，好的做法，应该是多关注事情，少琢磨人。大家把心思放在如何解决问题上，如何理顺流程上，如何快速处理异常上，每件事情都对事不对人，事情自然就有了好的解决途径。所以，基于这点，我们在做绩效管理前，就要思考我们这套绩效考核系统，是不是建立在能解决问题的基础上，是不是建立在已经稳定的管理流程的基础上，是不是建立在客观条件成熟的基础上，是不是建立在对事不对人的客观数据的基础上。

2、简简单单做管理

     我们中小企业要能在市场上争得一席之地，讲究的是快速应变能力。这个快速应变，就要求我们要瘦身，要精简，没有必要去追求高大上。我们党在毛泽东时代提出过要“多快好省地建设社会主义”，尽管在当时有一定的局限性，但现阶段，我们用于中小民营企业的管理，可以赋予它新的含义：品种多，速度快，质量好，成本省。多快好省是一种企业赢得市场的能力。在目前这种全民创业，万众创新的形式下，简单生活，简单管理，才是一种优选法则。特别是我们的中小民营企业，船小好掉头，那么与之配套的管理体系，也就要求要做到简单两个字。简单才能高效、简单才能控制成本。我们建立绩效管理体系，更要结合企业自身的阶段性特点，做到简单而高效。

大家都知道，现在我们的中小型民营企业，特别是制造型企业，一线员工接受的专业培训机会本来就很少，文化程度不算高，如果你把个文件做得文邹邹，花哨哨，一个问题非要5页纸，谁还会去看，谁能记得住。如果不去看，记不住，又怎能按文件去执行，去考核评估呢。所以我提倡表格化管理，目视化管理，一个问题一张表格，附上图片，员工一看就明白，问题是什么，解决的办法有几步，责任人是谁，多少时间完成，做得好怎么奖励，做得不好怎么处罚，一张表格写得清清楚楚明明白白。这样一来，原先好像复杂的问题，一下就变得简单明了。只要员工明白了，理会了，再加上管理人员的及时监督、协调、帮助，把员工服务好，管理还有什么难做的，员工还有什么不好管的，员工还会去抵触你吗？还有必要去整出一大套一大套的流程文件来吗；还有必要去学什么高深的管理理论和管理模式吗？还有必要把管理搞得这么神秘吗？这又是一个“简单”了的。

刚才我们讲了两个与绩效管理有关的模块，即绩效管理的两个要点，一个是绩效管理的基础，互动管理；一个是绩效管理的关键，通过事情改变人。那么，接下来我们讲讲第三个模块，开发员工潜力，是绩效管理的灵魂。

 模块三：开发员工潜力，是绩效考核的灵魂

绩效管理，如果仅仅停留在管住员工的层面，这样的组织流程设计，其制度本身就不利于企业的发展。企业要发展，首先你得让你的员工也要得到提升，你要不断开发员工的潜力，开发员工的智慧，让员工有创新的动力，企业才有创新的源泉，说到底，员工才是企业的财富。

那么，怎样通过绩效来开发员工潜力呢？我有以下2点体会，跟大家来分享：

1、树立标杆榜样

2、开发员工潜能

我们做绩效管理，是公开、公平、公正的，是光明正大的，不是偷偷摸摸、搞地下活动的。很可惜，我们有些企业搞绩效管理，就像搞地下活动，搞特务活动一样，生怕见不得人，发个奖金也是私底下给红包，一边给红包一边嘱咐说，你做得好，我奖励你红包，但你要保密，不要让其他人知道了。你看，发个奖金还要像搞地下活动一样。这也能叫绩效考核吗，偏偏我们有的企业就是这么个做法。你不让人知道，别人就不知道了吗，员工的信息比你老板的信息灵通多啦。这不叫绩效考核，这样也达不到奖励员工，激励员工的作用。相反，这样做的结果是制造矛盾，是激发抵触情绪。

其实，我们做绩效管理，就是给员工树立榜样。榜样的力量是无穷的。我们党在最困难的时期，树立了雷锋全心全意为人民服务的榜样，足足影响了几代的中国人，甚至这种精神是世代相传，生生不息的。一个雷锋，唤醒了亿万人民的友爱精神，一个白求恩，唤起了亿万人民的爱国热情。我们做企业管理的，要学会树立榜样，树立典型，让正能量无限扩散。这里给大家介绍一个树立员工榜样的好渠道，就是我们经常组织的一些管理活动，比如：每日班组早会、每日生产协调会、每周案例分析会，每月总结表彰会，定期文化活动，公司宣传栏，企业文化广播，视频等，通过这些活动，把员工的典型事迹传播出去，把绩效考核的结果公布出来，让员工去感受这种文化氛围。而这种信息公布的频次要高，一天一次最好，让员工天天活在榜样的力量当中。

那么，第2点，怎样去开发员工的潜能呢。

我们很多企业，一有培训机会，首先是老板自己去听课，然后自己听了觉得好，就派经理、主管去听，很少有派基层员工去听课的，企业要搞些管理活动，也是中层以上的人员参加，基本上没有一线员工的事，这是走高层路线，走精英管理路线。我不否认精英阶层的作用，不否认精英们对我们中小企业的贡献，但如果过分高估精英管理的作用而忽略了基础员工，恐怕你的企业要想有大的改变，是很难的。为什么这样讲，现在我们很多中小企业，就是犯上了大企业病，高管每天就坐在电脑旁边，等着底下人来汇报工作，很不情愿到基础去，到现场去，很多问题就产生在一线，你不去一下现场，又怎么能了解和掌握问题的真正原因呢，况且下属人员并不会把真实情况汇报给你，你所得到的情况与实际情况相差甚远，大都是假的。这种情况下，如果我们做管理，不从基础入手，而选择从高层、精英层入手的话，是解决不了问题的。所以，开发员工潜能，要走从下而上的群众路线，而不能走自上而下的精英路线。多在基层和现场开展多种多样的管理攻关活动，比如产能攻关、品质攻关等，让基层员工充分参与其中，搞一场轰轰烈烈的群众运动，把这种气势先营造起来，把这种氛围先形成起来。这样做有两个好处，一是激活氛围，二是通过这些瓶颈问题攻关活动，为绩效管理扫平障碍，这是其一。

其二，开发员工的潜能，要善于聚焦问题点。企业不可能没有问题，只是大家把问题忽略了，把问题常态化了，天天面对问题人就麻木了，结果大家就失去了解决问题的信心，失去了改革的勇气，问题点越来越多形成了一张问题大网，把大家的眼睛给蒙住了，看不到希望，就谈不上发挥自己潜能了，得过且过过日子了。所以我们要开发员工的潜能，就得从撕破这张问题网开始。通过有计划的推行企业瓶颈问题攻关活动，把摆在大家面前的问题一个一个解决掉，让员工们看到希望，看到自己也有能力解决多年来不能解决的问题，让员工在这些攻关活动中做主角，做攻关能手。多年来未能解决的问题，原来就这么简单，就这么被我们自己攻破了，这该是一种多么值得员工们骄傲的事情，这种工作中形成的喜悦，是用多少金钱都替代不了的，慢慢地，员工们的潜能就不知不觉中被开发出来了。员工的激情调动起来了，后面我们推行绩效管理就没有思想上的障碍了，就没有人为的阻力了。这就是为什么我们很多企业推行绩效考核没有成功的地方，因为他们没有这个前期的动作，没有为绩效考核做铺垫做热身，没有为绩效考核扫平前进道路上的种种障碍。或者说，没有把绩效考核分成几个过程来渐进地推进，而是由人力资源部门负责到底，一步到位，心急吃了热豆腐，结果可想而知，不是中途夭折，就是不了了之。

最后，我们用4句话来总结一下本次课程的几个观点：

1、绩效考核的基础：互动管理

2、绩效考核的关键：通过事情改变人

3、绩效考核的灵魂：开发员工潜力

4、先帮后考，是中小企业成功推行绩效考核的重要步骤