张瑞敏提出一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说。如何让石头在水上飘起来？”“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”“做一块假石头！“大家哄堂大笑。张瑞敏说：”石头是真的。“此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：”是速度！“张瑞敏斩钉截铁地说：”正确！“他接着说：”《孙子兵法》上有这样一句话：“激水之疾，至于漂石者，势也”。
对很多中国企业来说，“流程再造”的过程是一个纯粹实施和执行“西方标准”的过程。随着互联网和计算机系统软件的发展，企业资源管理随之产生。由于发达国家制定出的管理流程已经得到了很多世界卓越企业的验证；对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。然而，这个流程再造的过程，依靠纯粹的模仿已经导致了很多中国企业在流程管理上的失败。有些付出重金实施世界上最好的ERP软件而效果却令人失望，这使很多企业领导者望而却步，感觉到是一种冒险。
从张瑞敏在集团中层干部会上提出业务流程再造这个新概念开始，海尔集团开始了一场再造一个新海尔的革命。“石头怎样才能在水上漂起来？”张瑞敏向中层干部们提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。熟悉《孙子兵法》的张瑞敏以“激水之疾，至于漂石者，势也”解释速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度是决定企业能否跃上下一高峰的关键。张瑞敏以此说明了海尔进行企业业务流程再造的必要。
海尔如何做？——我们发现海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的“翻译”词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。换句话说，国内很多供应链管理和BPR实施咨询师有时还需要借助和应用海尔管理层的对“流程再造”的“通俗”解释；对中国企业来说，海尔在实施流程再造时诞生的各种典故和宣传语最能让普通员工理解“流程再造”的概念。
“给杨贵妃送荔枝”
——引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的。
整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动——海尔力求在每个环节都实现围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。海尔将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。
“零基目标”与“02”牌剪刀
——引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用。
剪刀有两个刃，分别代表“零基目标”和“发展目标”，称它为“02’牌剪刀”。海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。甚至原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。
“SBU”
——即策略事业单位，实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化。
海尔管理层给了员工非常丰富的解释：在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。这样的职能导向管理方式已经不能适应越来越激烈的市场竞争——应让每个员工直接面对市场；将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
“型号经理制”
——实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效。
配料经理、发货经理、客户经理、产品经理……在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏；过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。到2015年，海尔累积申请或授权的专利超过20000项，平均每3个海尔人就创造了一项专利。仅公司最畅销的一款冰箱，就有56项专利。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”
——实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值。
海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。
从职能到流程，先锋企业管理层对“转变员工观”念尤其重视，他们并不是通过文化潜移默化的影响员工的工作和管理，毕竟创造一种新的文化再执行这种文化，其过程显得复杂而缓慢。先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变。（本文完）
结语：
·高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行；
·创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；
·建立新的评价及赏罚制度；
·以正式化的、成文的条文取代非正式化的、不成文的规范；
·以员工参与的方式，取得员工的共识。
文／陈春花
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