移动互联网时代，企业的组织形式一定会从他组织变为自组织。这种组织结构的转变会带来以下变化：

第一、组织效率的提升；

第二、组织和组织以外界限的打通；

第三、组织以一个新型组织方式的出现。

有人说自组织有适用范围，军队不适合自组织。错了。

美军：大平台小组织的模式

美军在伊拉克战争和阿富汗战争的组织结构——三个人为一个小组进入前线，三个人都是专家。他们发现敌踪需要他们打回去吗？NO，发一个指令给后方，航空母舰导弹就过去。大平台小组织的模式。

Uber：精英小团队

Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理，试运营数据良好,说服总部可以放手去做。招募了三个人跟一个新的创业团队一样在本地可以做任何的决定。

事实上所有的核心数据、运营东西也在总部，不需要对后台进行管理，更多的就是在运营，营销等等。

这个精英小团队像创业公司一样运作，几乎可以做当地任何一个相关的决定，寻找合作伙伴，怎么定价，吸引什么类型的用户，怎么和媒体打交道等等。

乔布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他对人才的理解是：A级人才比一般的人才好上100倍。

雷军早期的时候70%的时间发生在团队建设上。

还有HugoBarra。这个人是中国在国际化招募人才里面最高级别的了，他是安卓全球副总裁，而且是产品副总裁。在招聘前，硅谷谁认识雷军呢？

没有请不起的人才，只有付不起的诚意。

我们看到了他们今天的成就，学一下人家为什么能有今天的成就，找到A级人才毫无疑问是非常重要的点。今天无论多伟大的创业，10个A级的合伙人就够了。

精英小团队成为新的组织架构

精英小团队越来越成为一种新的组织架构，有什么好处？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

WhatsApp：55人卖出190亿美金

WhatsApp创始人之一库姆是乌克兰人，3年的时间55个人，把公司卖给了脸书，190亿美金，人均4亿美金。

2014年初微信的核心人员只有60人，中国唯一的一个七星级的产品经理张小龙发了一个邮件：

保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人才加入团队。

我跟你打赌，你把团队的人员现在砍到了一半，你的业绩一定不会变化的，搞不好还变好了。人少了，每个人的主动性反而提高了。因为员工要的是决策权。

扁平化不仅仅是汇报层级的减少，而是人与人之间关系的变化。今天不仅仅是中层消失，组织架构都消失了。当太多人可以对其它人工作指手划脚的时候，官僚主义的僵尸开始复活。

控制必须让位于速度和灵活性。

前几年去江浙生产企业，老板说工厂太大了，得开车带着你转，老板特别骄傲。今天拥有这么大工厂的企业日子几乎很难过。

1、绩效主义毁了索尼。

因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的时间和精力，甚至比真正工作上的时间花费得还要多。

2、诺基亚：苹果手机不扛摔的直落实验。

诺基亚手机出厂前最后要做一个直落实验，就是扔下看会不会碎。苹果1刚出来，诺基亚派工程师买了几部实验，一扔碎了，工程师写了报告，苹果手机都不扛摔，不会做手机，还是摩托罗拉的扛摔。今天，手机扛不扛摔重要吗？

3、小米没有HR管理。

小米每一个合伙人都是项目负责人，多大腕的都是工程师。没有组织架构，米聊群就是组织架构。只开产品会议，我们熟知的HR管理这里都没有。

黎万强说，我们以前的产品一个月更新一次，现在一个星期更新一次，移动互联网的速度比传统的业务快了10倍，业务速度快了以后可以让它的节奏驱动员工管理的节奏。

通常意义上的管理消失了。把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部，做出让用户尖叫的产品。产品成了引领激励和衡量一切的方向表。

将来人和公司是什么关系？企业是一个大平台，员工在这个企业平台里面来自主的创业，这个事情在今天已经有雏形了。个人的重要性会越来越大，组织的重要性会相对变淡。

今天互联网建设一个群体和组织的成本已经是简单的可笑，所以我们今天有社群经济，有分享经济。

1、维基百科vs大英百科。

维基百科有200种语言，1200万条信息，代表性的文章可以媲美大英百科，这里面没有组织在做这件事。维基百科战胜了大英百科，大英百科人类知识宝殿上的珠宝，被互联网一个新的组织形式把它去掉。

2、滴滴打车vs出租车。

滴滴打车作我们可想的未来，一定能够战胜出租车司机。反出租车垄断这个话题谈了很多年，居然被一个App把这个问题解决掉。不就是移动互联网时代一个新的组织构架的方式吗？

3、Airbnb vs 酒店。

Airbnb可想的未来会对现存的酒店业发生重大的打击，河狸家直接把钱给了技师和手艺人，有多少这样的模式在学河狸家？按摩的有没有，家政有没有，家教有没有？

所有有可能被互联网取代的组织一定会被取代，过去把互联网当成是工具，说它可以提高你的效率，事实上它可以对组织形态发生变化。

我们今天的组织形式应该是社群而不是公司。公司和社群有什么区别？社群拥有是在虚拟世界里我和你连接的集合，而公司是在上一个时代拥有你在现实世界中肉身的连接，这是一个本质的区别。

什么样的社群有价值？拥有超级节点的社群才有价值，什么是超级节点？你自己就是一个小社群的中心节点，这样的中心节点是大社群里面的明星节点铁粉。

美国汉堡王

美国汉堡王超级热卖，大家排队都买不到，原来的社群有三万五千个，但是没有质量。有一次做了一个活动，只要你退群给你一个汉堡票，有很多人走了，留下来了八千人。你给我汉堡票也不走，这是铁粉，群的活跃质量比以前高了5倍。

一万个铁粉是大社群，李宇春差不多是近10年以来由民间选秀起来的一代巨星，李宇春有多少粉丝？三万五千人，比你想的少。但是这三万五千个铁粉造就了一个现象级的李宇春。

互联网的时代喜欢你的产品，喜欢你的人，希望你的产品卖的更好更贵。所以粉丝不在于多，在于够残。

为什么铁粉特别重要呢？小米只有一个KPI，用户是否会把我的产品推荐给他的朋友用。多大的可能性会把这个产品推荐给你的朋友或者说同事，你需要打分。

0-10分，0分是根本不会，10分是一定会推荐给我的朋友。0-6是属于负分，7-8是属于中等分，只有9和10这么极端的两点是正分，如果说没有9和10，你的产品就没有增长，没有铁粉你的产品没有增长。

微信红包很火，其实你去微信里查，去年微信红包只有八百万个，比我们想的少。但是八百万个玩微信红包的人为什么有这么大的声势，互联网人和媒体都在玩。第一年在这两波人群玩，但是今天大家知道十几亿个红包。

最近明星最红的是鹿晗，鹿晗的结构是典型的社群式的架构，团队有很少的人，有超级粉丝群，超级的群做了鹿晗各种各样的募捐等等活动。这些人把鹿晗捧成了中国今天一个现象级的年轻人，他根本没有上过央视，可是他出场费中国最高的。

有一种创新是领先用户性的创新，创新不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的创新。

判断它是不是你的社群成员，你要看它对你的态度。如果说可以接受你的不完美，可以帮助你一起成长，愿意参与的话那就是社群的态度。

千万千万不要花钱买社群，花钱买来的社群不叫社群。

社群有没有可能成为公司内的组织形式呢？

Zappos：合弄制架构

全世界最大的卖鞋的电商Zappos，卖给了亚马逊，它总部在拉斯维加斯。

它的创始人是一个华人，这个公司2013年11月宣布废除传统的组织架构，舍弃传统的金字塔式的上司和下属的关系，取而代之一种新的合弄结构的管理模式，没有职位头衔，没有管理者，是自组织的管理方式。

小组是这个公司最重要的组织架构，小组和小组之间关联起来。这个公司拥有1500个员工，是目前为止用这个架构全世界规模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多个不同的圈组成。

公司有总的目的，有工作模块，每一个模块有不同的职责，有不同的圈，每一个圈就是一个小组，圈是最重要的组织架构。传统公司是人员组织架构固定以后，把工作往人身上分。合弄制架构是工作职责固定，把人往工作上分。每一个圈会有一个圈长或者说连长，在公司范围内找人拉到圈里来。

韩国Kakao Talk：自上而下只有三个级别

再看韩国的KakaoTalk。它是移动互联网非常早的一家企业，自上而下只有CEO、部长和组员三个级别，基层的员工可以直接跟CEO沟通汇报。

特别是产品和技术部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能因为一些技术特色重新充当组员的角色，提出新产品理念的人会任命为组长，能上能下。

我们传统的组织架构只能一点点升不能降，而这种项目组圈弄可以上也可以下。你可以组成一个圈做圈组。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小组四个人一个产品经理，两个程序员和一个设计师关注项目开发，两个月以后没有明显的成效就立即舍弃换下一个项目。

企业四年期间开发了52款智能手机的服务，最终有一个四人小组用了两个月完成了KakaoTalk开发，团队投入了所有的力量转向了Kakaotalk。

kakao成为韩国最大的移动社交平台，2014年10月它完成了与韩国第二大网络门户的合并成为上市公司，市值是一百亿美金。

韩都衣舍的组织创新

赵迎光是我的山东老乡，2007年创办了韩都衣舍，他早期在韩国做代购。2010年－2011年建设自由品牌，2012-2013年品牌扩张。连续4、5年天猫双十一的女装第一名，毛利60%，当季售謦率92%-95%。

韩都衣舍做了一个伟大的互联网时代的组织架构实验。公司分为南区和北区，南区模式选择几乎所有服装企业共有的串联式的组织，企业有设计部，研发部和采购部、生产部、制造部和销售部。

北区是联排插座，有点像邓小平做的联产承包责任制。每一个品牌每一个款式都是一个小组，每一个小组有三个人组成，包括了产品设计师，页面详情设计和库存订单管理等等，三个人当中稍微强的人担任组长。

这个模式试了三个月以后，发生了有趣的现象，每天晚上南区的员工到点就走了，北区灯火通明，三个月以后北区的业绩超过了南区。

你会说是不是道德的问题，南区的是不是道德水平低，不仅仅是道德的问题。也有组织设计的问题，你是一个设计师，你设计完了以后就去生产了，你就算加班有用吗？没有用啊，已经到了生产部。当然了有责权利的问题。

于是他们把自己的公司组织架构做了一个特别的改变，以产品小组制为核心的单品全程运营体系，产品小组制为核心的单品全程运营体系。

这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组，每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择，定价，生产量和促销，每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。

每一个小组进行排名，前三名的奖励，后三位的打散重组。有的项目组会很计较，他说我不计较没有关系，但是有兄弟和我一起吃饭。当人少的时候这个责任感就会出来。

围绕着小组制，整个组织架构有三层，品牌相关的企划，还有就是IT供应链、物流客服等互联网支持部门。市场企划、设计、客服、行政财务都是小组的支持部门。

韩都衣舍是包容架构。有三个特征：

1、分布式的组织。各个小组是分布开的，独立的。复杂的架构里面个体之间总是为了获得组织资源和组织认同而相互竞争，而又相互合作。最后达到了整体大于部分之和的结果。

2、递增式的层级。不是自上而下的控制式的层级，而是自下而上的嵌套式的层级。让复杂性自我生存而非硬性植入。

3、看不见的手。韩都衣舍小组不需要开会，而是个体分别与外部真实世界直接互动，每一个小组去淘宝和天猫直接卖东西跟客户发生互动。不要直接的内斗，你去外面打，通过外面的成果反映体内的权力架构。

强关系利于执行，弱关系利于创新

最新的研究结果表明，习惯的养成不是靠个人21天的坚持，而是靠与同样习惯同伴多频次互动有关系。

因此，今天的人力资源管理的重点应该从个人的身上转移到连接身上，改变人们之间的连接，而不是让人们作为个体改变他们的行为。

强关系和弱关系是网络里非常重要的一组概念。社群内的强关系最大的好处是带来执行上的效率，跨社群的弱关系最大的好处是创新。

在一个社群之内利用强关系提高执行力，有三个建议：同步性，面对面的接触和社会激励。

什么是同步性？科学家发现如果说所有的人同时在做一件事情，可以释放某种内啡肽。它是一种能产生令人愉快的幸福感的天然麻醉剂。最佳的团队步调一致，成员间几乎是完全同步的。

小米用业务的速度来驱动员工成长速度。每星期一次公布它的软件，我问过他们的员工，我说每星期发布软件不觉得很紧张吗？他说我开始的时候觉得很紧张，但是跟上这个节奏以后觉得特别舒服。

如果说每星期必须发布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成为瓶颈了呢？你就淘汰了，而不会影响业务的速度。神奇的事就是每个人都可以跟的上速度。

你公司业务发展的速度慢于员工自身成长速度的时候，公司会出现管理问题。所以一个公司里面发生了部门之间的内部斗争，管理层的内斗，各位立刻辞职，不是因为管理问题，而是重要的迹象，公司的业务成长速度慢下来了。

对一个公司的CEO来讲，最重要的就是把你的业务速度调快，最好是过去的两倍快。

非正式面对面的互动是提高团队生产力的关键。很多的创意来自于员工在茶水间和洗手间不经意的几个交谈产生。

乔布斯临死之前设计苹果新的大楼，是一个环型的大楼。厕所和公用放在中间，为什么这么做？逼迫员工从四面八方到中间加强你们偶遇的可能性。有的公司不固定办公座位，每天随机的坐，就是增加你和别人偶遇的可能性。

社会激励重于直接激励。当你知道你的朋友做了某件事以后，对你的影响比仅仅是这件事对你的影响大了四倍。

奖励一个小的强关系圈子，这比直接奖励本人的效果好上了四倍，这是社会激励。

什么是弱关系？把两个紧密的小社群联系起来的线是弱关系。跨社群的弱关系，最主要的好处就是提高创新。

无论是找工作，获取信息开餐馆还是传播新潮流，弱关系比我们珍视的强关系更加重要。因为强的关系里面我的朋友和我的朋友之间还是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以团队的多样性是一个极为重要的产生创意的一点。《人人时代》有一句很漂亮的话：

最重要的不是你认识多少个人，而是你认识多少种人。

创业核心的团队要由两部分人组成，老班底，就是强关系。必须得有各个新的细分行业大牛，就是弱关系。强关系和弱关系混合的团队又有创新，执行力又好。

乔布斯讲的也是多样性，创新不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来合成新事物。

当我讲社群的时候，我讲的是产品型的社群，这个社群不是空的，必须得建立在产品之上的。当我们讲超级连接者的时候，你本人必须得是一个实力型的连接者，本人必须得有独到之处才可能跟别人建立这样的超级连接。