对以上三个问题的思考，很难由CEO一个人完成。明智的CEO会征集他人的建议：高层管理团队、事业部总监、资深技术人员等，请大家从不同角度贡献信息和观点，论证各种战略与经营决策的收益和风险，在这个过程中，各部门的目标就被统和到公司总体的战略与经营目标当中。绩效管理委员会，就是团队议事的沟通平台。

    由议事内容决定，绩效管理委员会的成员应具备以下特征：

    ——拥有推进绩效管理所需要的组织权力，提供人力、物力、财力方面的资源与制度保障；

    ——了解企业的整体运作，熟悉各业务与智能领域的现状，提供并有效分析各类经营管理信息；

    ——掌握推进绩效管理所需要的专门知识与技术，开发适合企业经营现状的绩效管理工具。

    也就是说，绩效管理委员的成员，要有权力、有阅历、有能力。以下是某集团绩效管理委员会的人员构成与职责分工：

某集团绩效管理委员会职责与分工

    绩效管理委员会的议事规则，不仅指决策规则（最低参会人员比例、表决程序等），更重要的是团队思考程序。缺乏有效的思考程序，管理者们就只能在会议上“提出问题”，却不能分析问题、制定决策，的有些企业甚至把战略经营会议称为“务虚会”，因为会上讨论的问题无法形成切实的行动方案。

    如何将战略构想转化为行动方案？借助结构化的团队思考流程，比如惠普公司的战略规划十步法：

    1）企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了哪些价值？

    2）3-5年目标。企业在未来3-5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？

    3）用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？

    4）竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？

    5）理想的解决方案。我们的用户希望达成什么样的目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？

    6）开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？

    7）财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？

    8）潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？

    9）制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？

    10）第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？

    惠普的战略规划十步法并无新奇之处，其本质是“战略规划+年度经营计划”，很多管理学著作和咨询机构都有类似的思考工具，这种思考工具的价值在于：按照结构化的流程，确保决策团队在同一时间思考同一个问题、使用同一种语言，提高了沟通效率和决策质量。企业无论选择哪种工具，都需要把每一步的“规定动作”做扎实，并结合自身特点对工具做出调整，将“通用版”的工具改进为“定制版”。