案例：绩效指标平移——大锅饭的成因

    以下是某酒店部分中层经理的年度考核指标，酒店规定：考核达到85-90分，年终奖全额发放；达到90-95分，年终奖系数为1.05；达到95-100，年终奖系数为1.1。

   假设：您是这家酒店的工程部经理，您希望拿到全额年终奖，也就是说，考核成绩不低于85分，您将如何制定年度工作计划？

    经过分析您发现，您能够直接影响的指标有3项：能耗控制、维修费用，总权重35%；还有4项指标，通过与下属和其它部门的沟通协作，您也能够在一定程度上施加影响：部门员工满意度、关键员工流失率、消防安全卫生，民意测评成绩，总权重35%；但是，有3项指标，尽管对酒店总体经营至关重要，您却感到无力影响：酒店营业收入、顾客满意度、神秘顾客暗访，总权重30%。

    理论上讲，只要每个部门完成本职工作，酒店的营业收入和顾客满意度必然会提高。在实际工作中，您却时常感到：工程部并不直接与顾客接触，对顾客满意度和营业收入究竟有多大贡献？更何况，您的两项主要考核指标：能耗控制与维修费用，指向的是成本控制，似乎与顾客和营业额没什么关系。您更加不确定的是：餐饮、房务、前厅等部门是否能确保服务质量？如果一线服务部门的工作有问题，工程部的工作完成得再好，对酒店营业收入和顾客满意度的贡献也是有限的。

    于是您得出结论：能否全额拿到年终奖，更多取决于其它部门、取决于高层。工程部能做的，只是维护好设备、控制好成本、管理好员工，至于年终奖，只能“尽人事，听天命”。

    其他部门经理也抱着同样的心态：餐饮部和房务部的总监认为，营业额取决于客流，而客流取决于市场部的宣传推广，本部门能做的只是“控制成本、提高利润率”；前厅部经理认为，顾客满意度主要取决于客房和餐饮的服务质量，前厅部只能做好接待工作；市场部总监认为，最好的宣传是顾客的口碑，而口碑取决于一线服务质量，市场部可以吸引顾客，却无法留住顾客；人力资源总监认为，关键员工流失率取决于各部门经理的领导力，虽然可以组织相关培训，但能否“学以致用”，却是本部门无法保证的……

    于是，各部门制定了“恪尽职守”的工作计划。将这些计划汇总，就会发现：对酒店最重要的两项指标：营业收入、顾客满意度，虽然在各部门考核中都占有较大权重，却缺乏明确的行动计划，经理们纷纷把希望寄托于其它部门，看似“人人有责”，实则“无人负责”。

    再看一下酒店总经理的考核指标：酒店营业收入，权重25%；酒店总利润，权重25%；顾客满意度（含神秘客户暗访），权重20%；营运类指标（含安全、经营管理费用控制），权重20%；员工类指标（员工满意度、流失率），权重10%）。

    不难发现：从高层到中层，所谓的指标分解，只是将总经理的指标“平移”到各部门；那些“人人有责”的指标，则根据部门职责在权重上略有区分。中层经理们由于长期形成的“部门本位”意识，就难免基于部门利益，而不是全局利益，制定出与总体目标无关甚至相悖的工作计划。

    文中的考核表节选自真实案例，对中层经理们的心理刻画稍有夸张，却反映出在绩效管理中普遍存在的问题：上下级之间单纯的指标平移，导致部门考核指标不能准确体现本部门关键职责，因支持总体目标的行动计划，导致经营结果不可预测、过程难以监控，绩效管理在实质上形成了“大锅饭”的局面。

优化绩效指标四步法：

    从绩效指标优化的角度，要打破大锅饭，可以从以下四步切入：

一、关注深层价值驱动因素，优化关键绩效指标

    关键绩效指标体现的是对战略目标实现有重要影响和直接贡献的领域，追求偏执而非平衡。关键绩效指标的推导逻辑：战略目标—关键成功因素—关键结果领域—关键绩效指标。完整的关键绩效指标体系是一组因果关系的集合，据此，各部门经理应该能够回答以下问题：

    为实现总目标，我们需要做些什么（关键成功因素）？

    本部门应该做出哪些贡献（关键结果领域）？

    如何衡量和评价这些贡献（关键绩效指标）？

    以上文中的酒店为例，高层将营业收入和顾客满意度作为各部门的重点考核指标，本意是强化全局意识，兼顾当期盈利与长远发展，但是将这两项指标直接平移到各部门，却不足以引起重视。因此需要通过各部门的绩效指标清晰地传递达成总体经营目标的路径和方法，追问深层驱动因素，明确各部门工作重点，并增加相应指标的权重。

    在这一环节，最直观的工具是战略地图，在一页纸上清晰体现出各项关键结果领域的因果关系。右图为希尔顿酒店的战略地图，我们可借此理解酒店内部运营环节的价值驱动关系。

    仍以工程部为例：从图中可以看到，“质量”和“可用性”是“客户满意度”和“营业收入”的驱动因素。工程部的职责是：确保酒店客房、餐厅、公共区域设施完好，从硬件方面确保质量的稳定性，从而提高客户满意度、和营业收入；控制能耗和维修费用，从而控制成本；为达成上述目标，工程部需要与其他部门高效协同，同时保有一支经验丰富训练有素的员工队伍。

    由此可推导出工程部的关键绩效指标，以下为推导示意图，左侧为工程部战略地图中能够影响到的主题，橙色主题是工程部应负责的关键结果领域。

    与工程部原定考核指标相比：优化后，“顾客满意度”替换为“设备完好率”，因为后者是前者的驱动因素；“关键员工流失率”指标替换为“员工技能达标率”，因为保留关键员工是为了确保工程部的工作效率，而“员工技能达标率”比“关键员工流失率”更能体现这一诉求；增加了“设备维修响应速度指标”，因为这是工程部与其他部门协同的主要事项，确保了流程效率。这个优化过程，就是追问深层驱动因素的过程。

    运用战略地图分解关键成功因素、优化关键绩效指标，解决了三个问题：

    1、使全员就目标达成共识。要衡量一家企业的管理水平，只需在高、中、基层各找一位代表，问他们，工作的目标是什么？如果回答一致，说明企业管理优秀；如果不一致，企业就一定存在着资源浪费、效率低下的情况。关键绩效指标像一个指南针，将各部门、各层级员工的工作指向共同的目标。

    2、使经营结果可预测、过程可控制。如果将企业比作一辆汽车，绩效指标就是仪表盘，企业可以根据指标数据了解各组件的运行情况，对异常情况随时响应；对个人而言，明确的绩效指标使员工感到：通过努力能够取得更好的考核结果，而不是“尽人事、听天命”，这本身就是有效的激励。

    3、明确工作重点。关键绩效指标，可以从四个角度提取：数量、速度、质量、成本——“多快好省”，这四项通常不可兼得。如何取舍？战略地图明确了每一项工作的目的，由此确定了指标设定的原则，也指导员工每天的工作，让员工明确什么是最重要的。

二、运用相关性分析表，优化部门协同指标

    有些工作需要多个部门共同完成，部门之间的协作体现在流程中和项目中，对这类工作的考核，可以把握以下两个要点：

    1、运用《部门相关性分析表》，明确主要责任与协同责任

    如何落实那些“看似人人有责，实则无人负责”的工作？运用责任界定工具：《部门相关性分析表》，如下图：

    表格的纵栏是战略主题与目标，横栏是各部门。对于每一项目标，凡是与目标实现相关的部门，则在相应位置用“✔”标注。其中，承担主要责任的部门，用加粗红色“✔”标注，主要责任部门对结果负责，有责任协调督促其他协同部门共同完成目标。

    直观地看，部门纵栏上对应的“✔”越多，说明部门对公司战略目标实现的贡献越大，其重要程度也就越高。这就构成了公司基于战略目标的奖惩依据，同时也是组织结构调整的参考。

    2、运用《绩效指标分解结构表》，明确协同部门职责。

    主要责任部门需要跨部门统筹管理，对协同部门提出明确的工作要求，这是阻碍绩效落地的顽疾之一。在企业中，有“专业至上”的职能部门，有将经营结果看做“生命线”的各业务条线，有错综复杂的上下层级和横向协作关系，部门之间如何实现“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动（德鲁克语）”的协作？

    对《部门相关性分析表》进一步细化，可以形成《绩效指标分解结构表》，如下图：

    在这个结构表中，横向看：责任部门负责制定总体工作计划，对结果指标负责；同时，明确协同部门的工作目标，从中提取手段指标和过程指标。

    以上文中酒店的人力资源部为例，人力资源部对“接班人计划”的结果负责，制定后备干部选拔标准与培养方案，各协同部门则需要按照计划选拔培养本部门的后备干部，协同指标可以设定为后备干部考察合格率、教练计划达成率，等。

    纵向看：这张表格清晰地表现出各部门的主要责任与协同责任，为制定部门工作计划、明确内部客户，提供了依据。

    跨部门协作的环境要求：

    优化部门协同指标，很容易引起部门间的推诿扯皮，因为对部门经理而言，有些责任意味着权力，有些责任意味着风险。要促进跨部门合作，可以从以下三个方面入手：

    1、建立团队决策的议事规则

    以上两张表格的载体是年度绩效研讨会。所有公司中高层均需出席，会议地点应远离公司所在地，脱离日常管理状态，对表中的战略主题与目标逐条讨论、达成共识。与会者必须接受“开放、有序”的议事规则，强调“解决问题”，而不是“推脱责任”。这需要主持人具备强势而灵活的引导技巧，因此，很多公司会邀请外部顾问担任绩效研讨会的主持人。

    2、营造协作文化

    高绩效企业的文化特征：目标导向、强势价值观、畅通的沟通渠道。然而，并非所有企业都具备建立强势文化的基因，本文仍从指标设定的角度提出解决方案：基于内部客户的360度考核，用战略地图和部门相关性分析表定位每个部门的内部客户，设定服务标准，定期进行内部客户满意度调查。这种考核形式可以取代泛泛的民意测评，因其评价标准更客观，避免了民意测评中“打人情分”的现象。

    3、完善流程管理和项目管理

    流程和项目是跨部门协作的两种主要形式，如果企业已经具备完善的流程管理和项目管理制度，就基本不存在跨部门协作的障碍，流程的关键节点和项目的阶段性成果，就是部门协同指标的来源。如果企业在这两方面的制度尚不健全，也可从部门协同指标倒推，优化流程和项目管理。以流程为例：与战略目标直接相关的即为关键业务流程，界定责任部门即可简化流程环节（不负责，就不必签字），协同部门指标即是流程各节点的操作标准。

三、运用工作记录，落实日常管理指标

    经过前两步优化，就完成了从公司到部门的绩效指标分解，明确了各部门的主要责任和协同责任，这是制定部门工作计划的基础。接下来要解决的问题，是将计划落实到每人、每天的工作中，由此提取的绩效指标，称为“日常管理指标”，也称CPI（Common Performance Indicator）。

    与关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）相比，CPI的特点是：KPI关注结果和关键流程，CPI关注过程和操作规范；KPI的承接主体通常为部门和管理层（销售部等直接业务部门例外，人人都有KPI），CPI的承接主体为个人和基层员工；KPI的数据阶段性生成，CPI的数据随时生成；KPI告诉员工“干什么”，CPI体现了员工“怎么干”。

    绩效考核重在“绩效”而非“考核”。对于中层经理而言，CPI指标是不仅是考核工具，更是改进工作的有力武器，通过CPI指标，管理者能够及时获知员工的工作状态，督促员工恪守操作规范，沉淀团队经验以持续改进工作；同时，CPI指标也是管理者评价员工表现的重要依据，使绩效评分更加客观。

    CPI的载体是工作记录，生成过程：部门工作计划—员工工作记录—日常管理指标；本文针对工作特性的不同，介绍两类提取CPI指标的方法：

    1、效率型工作：操作规范+定期检查

    效率型工作的特点：工作环节少而简单、结果可预测度较高、工作周期较短，有明确的操作规范。以酒店为例，客房清洁就是典型的效率型工作，根据操作规范可提取出上百项评价标准，CPI指标就是对这些标准是否达成的记录。通常，对客房清洁工作会有三次检查：

    ——领班每日100%查房，记录员工每日CPI；

    ——客房主管定期抽查，记录员工与领班的周期CPI；

    ——神秘顾客暗访，记录员工、领班、主管三个层级的CPI。

    三种检查频率依次降低，处理力度则依次加大，以确保操作合规、监督到位。效率型工作的CPI考核结果应及时体现到激励中，多次考核、多次激励，以保持一线员工的紧迫感。

    海尔的“价值券”制度将效率型工作的考核做到了极致：海尔将生产工作中的所有问题汇编成《质量责任价值表》，包括200多项检查内容，检查方式分为自检、互检（下道工序检查上道工序）、专检（质量管理小组巡视检查）。检查中发现问题，则当场撕价值券，发生问题者撕黄券，即罚款（海尔称负激励），举报问题者撕红券，即奖励（海尔称正激励）；每张黄券都有两位承接人，分别是“主责任位”和“审核位”，不仅处罚当事人，也处罚其直接领导。员工定期到财务部兑现价值券，实现“即时激励”。

    2、效能型工作：计划套表+定期复盘

    效能型工作的特点：工作环节多而复杂，结果可预测度较低，工作周期较长，典型工作包括研发、设计等；实际上，需要员工发挥专业知识和创造力的工作，都属于效能型工作，如：大客户销售、IT系统运维、绩效体系建设。对于效能型工作，管理者本质上是在管理员工的大脑，CPI的作用主要体现在两方面：

    1）计划套表，聚焦工作方向。

    对于效能型工作，员工必须先明确“做什么”，才能规划“怎么做”。计划套表至少应包括两个层级，如下图：

    ——阶段计划，内容包括：专项工作（基于年度工作计划）、常规工作（基于部门职责）、临时工作，这三类工作的详细计划，由部门经理在管理例会上与员工达成共识，每月更新；

    ——工作进展，详细记录工作过程，将问题记入“备注”栏，由责任人每周更新。为促进员工的自我管理，管理者可要求员工每周提交个人工作周报，这在员工异地办公或因其他原因不能出席部门工作例会时更加必要。

    表格中的四类内容是动态转换关系，以人力资源部的绩效管理工作为例：专项工作通常为一次性的项目型工作，目的在于改善工作基础，如：建立绩效指标库，一旦完成，短期内不必作大的调整，只需定期更新，更新工作则转入日常工作类。日常工作的目的在于维持正常运转，如定期统计考核信息；如果某项日常工作频繁出现问题，如，员工频繁投诉考核不公，则需要分析深层原因，改进考核制度，改进工作转入专项工作类。临时工作通常体现在与其他部门的配合中，如：应邀出席某部门的月度绩效总结会，如果各部门普遍要求人力资源部出席绩效总结会，则说明企业需要人力资源部承担此项职责，应将工作划归部门职责，列入日常工作。表格最下方的“已完成工作栏”，就是工作总结，随着计划进展实时记录。

    对于效能型工作，计划套表的价值在于：让工作始终处于正确的方向上，这在研发工作中体现得尤为明显。研发人员多为“自我驱动型”，容易在钻研技术的路上走得过远，忘记了对大多数企业对技术的要求不是“高精尖”而是“性价比”，定期更新工作套表，本质上是在管理研发人员的智慧和精力。

    2）定期复盘，沉淀阶段成果。

    效能型工作的复盘就是提取CPI指标的过程。复盘的载体是计划套表，形式是工作例会，仍分为两个层级：

    ——周总结：在周总结会议上确认效能型工作的阶段性成果，就形成了员工的CPI，典型指标有计划完成率、见证材料合格率等，对于一些周期较长的工作，应设定关键节点，对每个节点进行绩效评估。以大客户销售工作为例，通常包括四个关键点：有效接触、方案展示、议价促单、投标，有些销售项目历时数年，期间还可能更换销售代表，在这种情况下，对阶段性成果予以考核和肯定，不仅能保证业绩，也体现了考核的公平和激励。

    周总结会议的作用还包括：团队激励、总结问题、专题培训。周例会时间不宜过长，紧盯工作套表，抓住重点问题，避免过于发散的大讨论。

    ——月反思：月反思会议的内容包括两项：更新工作套表，对目标和计划进行必要的调整和修正；团队复盘，总结本月经验教训，沉淀团队智慧。管理者可在反思会议之前与每位员工进行一对一沟通，及时指出员工的不足，单独批评、当众表扬；也请员工总结本月的成功经验，提前准备，在会上分享。也可邀请部门的上级领导或第三方专家与一起复盘，自己复盘是基础，团队复盘扩思路，请人复盘见高度。

    有些典型的效能型团队，如研发、设计，员工的工作表现无法量化，考核主要靠主管打分、“拍脑袋”，这种情况下，计划套表和定期复盘可以提高“拍脑袋”的客观度。引用一位资深设计总监的话：拍脑袋也可以科学一点，经常拍脑袋——持续评价，记住拍的结果——有效记录，等到发奖金的时候，看看这一年的评价记录，几功几过，然后再拍一次，就这么定了！

四、建立专项管理制度，补充“加扣分”指标

    “加扣分”指标体现了计划外的重要事件：正面事件如技术创新、合理化建议；负面事件如安全事故、违规/违法操作。每个部门和岗位，都有“不求有功、但求无过”的工作，体现在指标中，就是扣分项；也有“可遇而不可求”的灵感或机会，体现在指标中，就是加分项。加扣分指标的载体是专项管理制度，应与KPI与CPI分开，以突出考核重点。操作方法：KPI与CPI权重总和为100，在此基础上，为每项加扣分指标设定分值，对于重大负面事件，可将分值设为100，“一票否决”。下图为某集团子公司加扣分指标表示例：

    以上文中的酒店为例，消防/安全/卫生就是典型的加扣分指标，应该各部门经理的绩效责任书中单独体现，使关键业绩指标占更大权重，以体现绩效指标的导向性作用。

总结：指标体系的梳理

    总结指标优化四步法：关键绩效指标—部门协同指标—日常管理指标—“加扣分”指标。您也许会问，会不会太复杂了？要花多少时间？

    理想的指标体系，应符合十六字标准：纵向到底，横向到边，相互穷尽，完全独立；宏观地看，确实复杂，因为它体现了企业运营中的所有关键节点；微观地看，则很简单，每个岗位的指标控制在5-10个，每位员工都能从指标体系中清晰定位自己的作用、明确工作重点。通常在指标库应定期更新，淘汰表现持续稳定的指标，加入更挑战、更综合的指标，以持续改进工作。

    要推行以指标为中心的绩效管理，一位中层经理需要投入的时间：年度计划及中期述评：约3-5天/年；月例会：约3小时/月；周例会及日常辅导：约2小时/周；考核及反馈：约2-3天/年；全年总计，约占总工作时间的10%。10%的投入，将带来巨大收益：减少无效劳动、控制风险、及时响应变化……最重要的是，将战略目标转化为每位员工、每天的工作，使每位员工了解自己的定位与职责，也知道如何通过自己的努力为企业创造价值。

    现在就打开您的绩效文件，开始行动吧！

本文参考书目：

《组织绩效提升与管理》 作者：许玉林、王剑

《回归本源看绩效》 作者：孙波

《OEC管理》 作者：杨克明

《In The Plex: How Google Thinks, Works, andShapes Our Lives》 作者：Steve Levy