HR 角色2：业务伙伴2
——熟悉主要业务流程和关键环节（2）
9、绩效评估的先天缺陷
众所周知，绩效评估作为员工管理的一种工具，具有先天的一些缺陷，如晕论效应、光环效应、从众心理等，因此需要在绩效管理的过程中运用多种手段对绩效评估进行反馈并做出反应。
组织和企业的内外环境因素的变化，时时会涉及到组织和企业的绩效水平，因此绩效视觉会成为上至股东、下至业务单位共同关注的主题。人力资源部门作为传统意义上的绩效评估操作部门，对绩效管理的关注开辟了与高层管理者和直线经理共同沟通的话题。
根据组织或企业价值输出和实现的过程，人力资源必须通过绩效的衡量，向组织和客户展示人力资源为组织创造的经济价值。因此，对于绩效的关注成为人力资源经理成为业务伙伴角色转变中的关键职能转变环节。
如何通过绩效视角发挥人力资源经理的业务伙伴角色作用呢？
l 新的组织目标或方向可能会对新的绩效提出要求，而这种新型绩效是先前所没有预料到的；
l 企业或组织中的个体或员工团队或许不会像预期的那样有效完成其工作，这是普遍存在与企业的现象。
改进绩效的需求是广泛存在的，根据研究表明，98%的组织在获得更高的生产率和员工更高绩效的报告中被发现存在问题，有严重问题的达43%之多，有问题占55%。持续不断的改进中，人力资源经理如果不能从绩效视角分析和解决问题，应对需要改进的紧迫局面，直线部门和高层管理者则会自己操作，而人力资源经理将会被视为偏离业务领域，成为旁观者，丧失成为业务伙伴的机会。
10、组织和企业宏观层面上
组织的使命、目标和方向是否可以依据可测度的结果来说明？可测度的结果为组织的是否成功提供了一种依据。在此基础上，组织的成功能够得到测度。为了达到这些结果，就需要从员工的绩效和完成的任务中进行测度。
11、组织和企业围观层面上
从组织和企业微观层面上来看，人力资源经理需要了解以下内容：
l 现有的绩效要求是否与使命、目标和方向等密切联系？
l 对员工的绩效要求与宏观层面的组织使命、目标和方向等是否直接联系？
l 组织中的员工是否了解他们被期望达到哪些绩效以及期望他们达到什么样的标准？
l 组织中的员工是否拥有资源、反馈、能力以及激励这些对他们成功达到绩效目标而言必要的支持？
绩效管理的过程将组织目标分解为业务单位目标，业务单位目标再分解为员工个人目标，个人目标与组织绩效被期望保持一致，这一点可以通过平衡计分卡来实现。在个人或组织绩效中，影响绩效效率和效果有以下几种因素：
l 清晰的绩效说明书（被工作者和经理人理解并接受）
l 充分的支持（必要的资源、时间、授权和程序等）
l 清晰的影响（及时的、有意义的鼓励、激励和奖励）
l 必要的技能和知识（培训、工作协助、学习活动）
l 个人能力（体力、脑力、情感能力）
在任何一种那个环境中，以上因素都要被考虑到，因为高水平的绩效依赖于所有因素。在人力资源实践中，人力资源经理需要不断地回回顾与组织使命相关的关键绩效要求，并根据上述绩效影响因素提出探讨性问题，在回答每一问题时，需要指出信息来源。这些信息包含职位说明书、绩效考核信息、培训需求等方面。
只有这样从事人力资源工作，人力资源经理才可以成为高层管理者和直线经理的业务伙伴。
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