从EMBA学成归来的“东东袜业”总经理张志东踌躇满志地回到公司，希望借助自已在总裁班上学到的管理知识在企业内大展宏图。但没有想到的是，他提出的一系列变革举措不但没有得到大家的认同，反而引发了一连串的负面效果。一怒之下他请猎头公司为自已物色了近20位核心管理人员和技术储备人员，意欲通过“人才战略”改变公司的管理现况，提升公司管理人员的综合素质和专业水平，并借此实现自已的战略蓝图。 

然而，由于猎头人才的“水土不服”以及旧有团队的强烈抵触，使得“东东袜业”面临人才严重流失、业绩急剧下降的困境。年销售额从6500万滑落到创业以来的最低点，公司的员工总人数也在3年之内锐减了五分之四。“东东袜业”到了濒临倒闭的边缘。 

特别申明： 

本文应广大学员和客户企业的要求而作，主体大纲来源于本人《团队突破2+3》辅导式实训项目课程。 

文中故事来源于本人真实的咨询案例，发表前已针求案例企业经营者同意。但案例中的企业名称和相关人员姓名均为虚构，特此感谢并做说明。 

一、团队的形成 

任何的成功，都需要很多个偶然和机缘，而失败只需要一个就足够了。 

张志心实在是出不掉憋在心里的“这口气”，他无法接受多年来一直和他同甘共苦的“兄弟”，对他如此的薄情寡义地和恩断义绝。张志东说“就是养了几年的一条狗，也不会为了我的一句话就这样忘恩负义！” 

显然，张志东把责任全都归咎在那些离他而去的管理人员和员工的头上。我知道一时间难以说服张志东，一味地顺着张志东的怨气去讨好他，肯定无法改变张志东目前的情绪和对公司未来发展局势的判断；而如果在这时候顶着张志东的观点，去分析他个人的缺点同样无济于事，甚至会火上浇油。 

三天过去了，我始终保持着一个忠实的听众的角色，尽情地让张志东发泄他内心的积怨和强烈的不满。在一次陪同他参观生产车间时，张志东站在偌大的、也是寂静的车间中央，突然百感交集起来，他说：“陈老师，您知道吗？以前我每次走进这个车间，就会不由自主地产生一种强烈的自豪感。但是，现在。。。。。。我连一点自信都找不到。” 

我知道我的机会来了，张志东的机会也来了，拯救“东东袜业”的机会就在眼前。我走近张志东的身旁，轻轻地问道：“12年前，你有这个车间吗？” 

张志东狐疑地看着我，不明白我问话的目的，他摇摇头。 

我又问：“12年前，你想到过你的企业会有这么大的规模吗？” 

张志东再次摇摇头。 

我继续问道：“除了你之外，第一个进入你公司的员工是谁？你还记得吗？” 

张志东飞快地转动了一下眼睛，我看到他的眼里发出一道我从未见过的亮光。他马上陷入急速的思考之中，望着车间的天花板，慢慢地说：“第一个。。。。不记得了，但我记得从我开公司到现在还留在公司的一个人，老王--王怀中。他现在还在工厂上班，是员工宿舍管理员。” 

我直视着张志东的眼睛，问：“张总，你还记得老王当初进来时的情景吗？” 

张志东显然对这个话题很感兴趣，他完全沉醉在12年前的创业回忆中。他滔滔不绝地向我描述他所能记起的当时的全部情景。这是每个历尽艰辛的创业者都会终生铭记的过程，无论创业的结局是成功还是失败，没有一个创业者愿意忘记这段历史。 

12年前，当张志东决定从国有企业安稳的岗位上“下海”创业时，没有一个人支持他的决定，包括他的父母、单位领导、同事，以及他的第一任女朋友。张志东当时的想法非常简单，他认为中国有13亿人，每个人都要穿袜子，做袜子肯定会有前途。 

唯一支持他这个想法的人就是到现在还留在他工厂当宿舍管理员的“老王”—王怀中。王怀中是张志东所在国营企业的老职工，“老三届”的毕业生。在单位里一直默默无闻，好像从来都没有人注意过他。就在张志东办理完“停薪留职”手续，准备离开原单位时，王怀中找到张志东，跟他说“小张，什么时候你要人，跟我说一声。” 

三个月之后，老王也办理了“停薪留职”手续。那时候“东东袜业”只是一个“收袜子的小商贩”，甚至连做袜子的“作坊”都算不上。他们的业务是帮助温州一个袜子批发商去当地农村组织闲散村民在家里“做袜子”，温州批发商负责提供原料、织袜机并回收成品袜子，张志东和老王负责组织村民做袜子并把做好的袜子收回来然后送货到温州。 

“我和老王分开去跑，老王能吃苦，一个人负责300多个农户。每天都用自行车把成千上万双的袜子驼回来。”张志东心存感激地说：“有时候我们都觉得苦，但从来都想过要放弃，老王常常用我的话反过来鼓励我。” 

“什么话？”我打断张志东问道。 

张志东沉思起来，他轻轻叹了一口气道：“中国有13亿人，每个人都要穿袜子。” 

半年后，张志东的“小商贩”队伍增加到了60多人，不到一年，他们就自已买来织袜机正式开办了“东东织袜厂”。 

二、团队存在的理由 

“老王为什么没有离开你？”回到张志东的办公室，我问张志东。 

张志东没有说话，他拿起办公桌上的电话，拔通号码后用浙江方言说：“老王，你到我办公室来一下。” 

十几分钟后，王怀中进来了。王怀中从进入张志东的办公室开始就一直低着头，看不清他的脸上有什么表情。张志东请老王坐下，把我和老王简单介绍了一下之后，就直入主题地问王怀中：“老王，公司近来发生的事你也清楚，你怎么看？” 

老王仍然低着着，从埋在他花白头发下的嘴巴里挤出一句平静的话：“我等你通知，我就离开”。 

老王的这句话完全出乎了张志东的意料，张志东象是受了刺激似地一下地从沙发上蹦起来，他指着王怀中的头叫起来：“老王，你怎么也这样？你怎么也要走？！” 

老王终于抬起了他布满皱纹的脸，我看到他一双充满血丝的眼。老王仍然平静地说：“我还有什么理由继续留下来？” 

老王有什么理由继续留下来？！ 

张志东的眼睛一下地湿了，这是我和张志东相处三天以来，第一次看到张志东如此的动情和伤感。张志东僵硬的脖子像被模具托着似的一动不动，这一刻，办公室里静得像真空隔离的玻璃房，完全没有一丝气息。 

好长一段时间之后，老王站起身，还是低着他的头，但我清晰地听到他说的话。他说：“张总，什么时候要我走，您说一声。” 

12年前，王怀中对踌躇满志的张志东说：“小张，什么时候你要人，跟我说一声”。 

12年后，王怀中对心灰意冷的张志东说：“张总，什么时候要我走，您说一声”。 

三、本篇小结 

一个企业的诞生，首先是一个团队的形成。每个人进入团队的原因都是千差万别的，但是每个人一定会有他进入团队的理由！ 

而对于离开这个团队的人来说，他们同样需要一个离开的理由。就像王怀中，当他找不到留下来的理由时，他没有办法继续留在这个团队里。 

从组织行为的角度来看，团队形成的途径也是千差万别的。归纳起来大体可以分为以下几类： 

1、人际关系途径：因为成员之间的感情、血缘、共同的经历、相互信任和了解和程度等，通过人际关系渠道汇集在一起而组成的团队。比如家族企业里的关系群体等； 

2、角色界定途径：因为成员之间的角色定位、技能互补、社会地位，以及工作或任务的需要而集结在一起所形成的团队。比如行政机构、社会团体等； 

3、价值取向途径：因为目标或个人价值观、文化习俗、兴趣爱好、个人信仰等一致而形成的团体。比如慈善机构、社会党派、网络社区等； 

4、任务导向途径：以完成某项任务或目的为前提而组合起来的团体。比如攻关小组、项目小组、某大型活动组委会等等。 

在绝大多数中国企业里，特别是中国民营企业，很难把企业团队形成的途径清晰地分隔区分，这就导致企业在不同阶段所采取的管理行为的选择上，会出现目的不明确或难以取舍的困扰。这些因素在团队内部往往是交叉的、互有的和模糊共存的，因为中国的企业团队从最初的形成开始，到后期的发展、成长的全部过程中，都是围绕着一个基本点在展开。这个基本点就是：追求利润。 

追求利润是企业生存的第一原则，就象王永庆说的：企业不赚钱是不道德的。企业对利润追求的原则不仅没有任何贬义的成份，甚至必须要用科学的手法去规划和梳理。但是，当企业发展到一定阶段，或团队成员人数增加到一定规模时，企业追求利润为第一的原则，就不能成为团队健康发展、持续壮大的保证条件了。 

在中国历史上很多这样的团队，因为形成的途径不同，继而产生的组织行为就不一样；组织的行为不同，最后的结局也就大相径庭。比如： 

1、水浒宋江团队：形成的途径是“逼上梁山”，组织行为是“替天行道”，团队的结局是“招安受降”； 

2、三国刘备团队：形成的途径是“桃园结义”，组织行为是“个人英雄”，团队的结局是“蜀中无大将”； 

3、红楼贾府团队：形成的途径是“血缘亲情”，组织行为是“关系背景”，团队的结局是“树倒猴散”； 

4、西游唐僧团队：形成的途径是“救命报恩”，组织行为是“完成任务”，团队的结局是“修成正果”。