在激烈竞争中艰难前行的酒店，增加收入成为了经营者当前最为重要，甚至是唯一的任务。因为，这是酒店生存的保障。因此，酒店的经营者会把目光和绝大部分精力放在销售和“经营”上面；酒店的业主在人员的配备上也会特别强调“经营”方面，有的酒店只有一个负责经营的总经理加一个助理，或一个总经理加一个负责经营的副总经理就是证明。似乎只要经营搞上去了，酒店的利润必然会源源不断。

    然而，往往是房价也降了，菜价也低了，销售也做了，主意也想了。年底一算帐，收入指标没有达到，费用预算却如期完成。

    有的酒店依托行业优势或强有力的经营能力，获得了很好的营业收入。但是，一年下来，挣到的并没有留住，至多打一个平手，甚至入不敷出。呕心沥血之余，不由感叹市场的疲软和残酷。奋力拼搏的同时又透着几分无奈。

    此时此刻，我们是不是应该问一问：在取得收入的途经上，除了市场环境、经营（销售）手段之外，还有没有影响酒店经济利益的因素；在“市场”和“销售”之外有没有“同样重要”的因素影响着酒店增加利润呢？

答案可能是显而易见的：那就是“成本”。如果成本过高，必然要影响酒店利润的取得。

由此，有了各酒店大力裁减人员的浪潮和节约开支的措施。

    但是，“成本”到底会给酒店造成什么样的影响呢？未见准所有的经营者都会主动去寻找答案。或是说裁减人员和节约开支是一种理性思考后的自觉行动，还是形势压迫下的权宜之计？二者的区别就在于，前者的自觉行动是以理性为指导，以事实为依据，以论证结果为尺度，其结果更容易达至预期目的。而后者是以压力为动力，以感情代实情，以人员的绝对减少为目的，其结果更可能事与愿违。

    如果是后者，酒店的“经营”仍然会徘徊在高成本运营，低水平竞争的境况之中。

带着上面的问题对北京的几家酒店进行了调查，其结果很值得深思。

    在调查中选取了5个数字：

    营业收入；人工费用；酒店客房数；人员数；管理人员数。

    这些数字是酒店管理人员都可以知道的。但是，它们所能说明的问题却不象营业收入那样直观。因而，容易使管理者忽视。

    以北京某酒店为例：

    该酒店98年营业收入为3401万元。同期用于人工的费用为919万元。人工费用占营业收入的27%。如果以25%为合理比例临界点。那么，高出的2个百分点使酒店一年多支出了68万元。

    如果以每间客房300元的纯利计算，等于卖出了2268间客房；如果按照60%的出租率，卖出这些客房则需要19天。而这19天的60%出租率对于酒店经营者来说是求之不得的。

    有人指出：不管出租率高低，都要保持一定的人员数量。所以，这笔费用是不可少的；也有人说道：如果营业收入提高就可以降低人工费用的比例。

    这样的解释固然有其道理。但是，实际上酒店的人员数量是不是合理，人工费用又是不是最低呢？

仍以上述酒店的情况为例：

    该酒店有可出租客房202间；现有员工514人。比例为：1：2.54；

    这个比例大大高于酒店常规的1：1.5──1.8的比例。

    如果考虑到非常规因素，仅按1：2.2的比例定编，人数应为450人，比目前少用64人。假设减去的只是临时工，人均月工资600元。那么，每月酒店可节省工资支出38400元。一年节省460800元。

因为这46万元消耗的是利润，按照10%的利润率，一年就是460万的营业额！哪个酒店的经营者会无视这460万呢？

    损失的是利润，丢掉的是营业额。10元的利润就是100元的营业收入。

    我们再从另外一个角度看看“成本”对于“经营”的影响：

    该酒店全体管理人员与员工的比例为（183：323）1：1.76；

    主管级以下管理人员与员工的比例为（161：323）1：2；

    领班与员工的比例为（87：323）1：3.7；

    显然，中层管理人员比例过大，管理层过厚。在实际调查中看到的往往是1个主管管2个领班管4个员工；或是1个领班管2个员工，而3个人又并不上一个班次。特别是二线岗位有些没有管理职能的人员，只是为了照顾老员工或是平衡心理便提升为管理人员。而被提起来的就不能降下去。因人设事或分工过细使得管理岗位成为了取得权利和利益的阶梯，而弱化了应有的管理功能。这样造成的后果是：在工资的使用上挤占其它部分。既使有比较高的工资总额，也达不到比较好的激励效果。

    实际情况是：主管级的工资占工资总额的18.6%；

    领班级的工资占工资总额的21.17%；

    二级合计占工资总额的39.77%；

    如果能够合理地精简管理层，减少主管和领班级的人员，就可以节省用工费用。

    按照一般可承受能力10%的比例削减，全店减去5.5个主管。主管的人均收入为1717.30元；酒店每月即可节省9445.15元；一年就是113341.8元；

按照相同比例，全店减去8.6个领班。领班的人均收入为1250.83元；酒店每月即可节省10757.14元；一年就是129085.68元。

    二项合计为：242427.48元。

    依然按照10%的利润率，一年就是240万的营业额！

    高成本必然带来低效益。那么，造成成本过高，利润过低的原因是什么呢？不难看出，无论是因人员比例失调损失的460万；还是因管理层过厚损失的240万，都和降没降房价，做没做销售没有关系。也就是说，并不是“经营”不得力而造成的。

    当谈到影响利润的因素时，必然会想到成本，并似乎已经是问题的结论。但是，影响成本的因素是什么呢？

答案也是显而易见的：管理问题。

    还有一些例子可以支持这一结论：

    北京有二个高档酒店同一年开业。十余年后，一个酒店用了数百万重新更换了供水管路；而另一个酒店由于在开业初期便重视水质处理问题，始终保持了供水管路的基本完好，从而为酒店节省了大笔开支。

    在考察过的一些酒店里，荧光灯管随处可见是普遍现象。办公室里有，工作间里有，储藏柜上有，就连电梯旁的竖井里也有。是谁领的，要用在什么地方？根本没有人过问。理由是：换的太多，用起来方便。

    安全部应该是酒店里消耗较少的部门了。但是到了夜里，有权力的安全员们便可以到餐厅里拿面包，蒯冰琪凌，喝咖啡。更有甚者，冬天的时候，还会从厨房里取出家伙拿电炉子在传达室里煮起土豆、箩卜。白天在查包和管考勤机的时候，对餐饮部的人员必然会网开一面。

    一个合资酒店从国外买来了几十把开瓶器。不到半年这些漂亮的小东西就只剩下了几把。要想有的用就要继续买，要买就要花钱。与酒店的收入比起来，谁会在意这些细支末节呢？可是集腋成裘，哪个酒店又经得起这些不停的花销呢？

    还有太多的事实告诉我们：酒店里就象存在着一股暗流，昼夜不停地将“成本”带走，消耗掉。而这暗流的形成是因为管理上存在着问题。因此，可以把它称之为“管理性消耗”。

    我们可以给“管理性消耗”定义为：因为酒店内部管理问题的存在而导致的经营成本的损失。

   “管理性消耗”有如下特点：

    1、“管理性消耗”具有侵蚀性。成本的流失不是以一次性大笔开支的形式，而是以逐月逐项消耗的形式出现的。

    2、“管理性消耗”是隐性的。它不需要经过谁的批准，也没有具体的责任者。在深究每个环节的时侯，还会有许多的解释。因而，在日常的经营中容易被忽视。当酒店发生亏损时，经营者也往往首先关注少收入了多少，而忽视无端消耗了多少。因为要想理清这种消耗，确实有相当的难度。

    3、“管理性消耗”具有时间的持续性和涉及的广泛性。它可以伴随着酒店的存在而长期存在下去。它可以发生在经营管理的各个方面，或隐藏着巨额的浪费，或表现为跑冒滴漏。所以，“管理性消耗”给酒店造成的损失无疑是巨大的。

    4、“管理性消耗”具有普遍性。它不因为酒店档次的高低而有所不同；也不因为酒店收入的多少而有所增减。它可以存在于任何性质的酒店当中。

    5、“管理性消耗”具有相对独立性。“管理性消耗”的产生和解决均不受酒店外界因素的影响和制约。它的产生始于酒店内部的管理环境，而解决这一问题也完全靠酒店自主运作。解决它需要的前提条件只是酒店管理当局的意识和决心，以及为解决“管理性消耗”问题所需要的适合本酒店情况的具体措施。解决的结果与管理的力度和效果成正比。

    由此，我们可以得出这样的结论：在取得收入的途经上，除了市场环境、经营（销售）手段之外，“管理性消耗”造成的成本提高是影响酒店经济利益的重要因素；在“市场”和“销售”之外，“管理性消耗”同样重要地影响着酒店利润的增加。

    上述不争的事实告诉我们：降低“管理性消耗”的损失将有利于经营成本的降低和利润的提高。通过理性的分析和周密的计划将“管理性消耗”控制在尽可能低的程度上，是保持酒店良性经营的必然途径。

    在解决了“管理性消耗”带来的成本损失的问题之后，随之而来会有另一个问题，那就是：一个酒店不能只靠降低成本维持生存。因为，成本的降低也是有限度的。只降低了成本并不能与经营者的行为目标──提高收入──相重合。然而，“管理性消耗”是由管理上存在的问题引起的，它对提高收入有没有影响；彻底解决“管理性消耗”是不是有助于“收入”的提高呢？或是说：在市场潜力和销售效果都有限的情况下，有没有第三条路可以促进“经营”呢？

    在继续探讨这一问题的时候，我们看到：“管理性消耗”在给酒店造成经济损失的同时，还会产生负面影响：

    以本文前面提到的二个例子为例：

    人员比例失调和管理层过厚不但造成了几十万元的经济损失，同时产生的负面影响是：

    1、官多，活紧。一些人员在担任（即使是领班级）职务以后，便不愿再参加操作性的工作。致使有太多的管理人员在指挥，听命管理指令的人员相对较少。官儿们在一旁指手划脚，忙坏了干活的，却仍然干不完。

    2、管理路线延长，影响工作效率。酒店管理当局的指令要经过相当多的管理人员消化，理解。（从中还会产生误解，曲解）在上下级之间，平级之间取得一致意见后，才能够执行。经过这一层层的“消化”，初始指令将会有相当的丢失。表现为“工作指令得不到贯彻”。缺乏渗透力和透明度的管理必然是事倍功半。

    3、管理人员在一个岗位上平级过多，或管理层级过多，就会职责不清，相互推诿。职责不清，也就会赏罚不明。无人能考核管理力度，有没有管理只能听其自然。

    4、由于缺乏管理的透明度和管理力度，争取酒店取得更好的经济效益只能是高层管理人员或部分管理人员的事。更多的人员只关心个人利益。因此，形成了“员工吃酒店”的情况。尽管高层管理人员压力再大，工作再辛苦。由于结构不合理，管理不得力，“员工”照“吃”不误。这种情形是非常可悲的。

    在上述情况下，酒店的工作效率会是高的吗？服务质量会是好的吗？一个效率低、质量差的酒店即使再在经营上做出多少努力，市场也不会转向它。所以说：“管理性消耗”不但侵蚀酒店的经济利益，并且侵蚀酒店的肌体，破坏酒店的经营环境和管理环境。使酒店丧失市场竞争力，并导致酒店收入的减少。

    一个酒店只有具备良好的自身素质，才有进入市场的资格，才能以自身的价值换得等价的经济效益。因此，改变重经营轻管理的观念，消除“管理性消耗”对酒店的经营有着非常重要的意义。它不但可以起到节省和完善的作用，还有着增值的功效。

    但是，人们往往可以为100元的收入而努力争取；却不愿为10元的利润而去节省。在等量值面前表现出了完全相反的态度。因为争取来的收入是个人的成绩；而节省出的利润却是切身的利益。这即是产生“管理性消耗”的心理动因之一，又是消除“管理性消耗”的难点所在。

    “向管理要效益”是许多酒店的经营者都曾提出过的口号。但是，真正使之变为酒店内每一个人员的行动，并能使“管理性消耗”降至最低，恐怕即要有无私无畏的决心，还要有许多科学、细致的工作要做。