上一篇我们提及了小天鹅公司请到安达信提供战略转型的咨询服务。一般而言，战略的转型，有几种情况，一种是纵向一体化，小天鹅没法向上延伸到钢材原材料这个领域，也没法向下进入到建立广泛渠道的战略，这些都不是其擅长的，这一点它是很明白的。因而，安达信给出的方案是，让小天鹅进入到横向一体化战略。一方面保持自己的优势地位，毕竟自己在这个行业里是市场占有率第一的企业，所以继续在洗衣机领域浸淫。另一方面横向拓展到相关领域，选择多元化战略。因为当时的横向领域尽管竞争也已经开始，但还不算是很激烈。所以，选择了横向一体化的战略，也即是多元化战略。我们说选择多元化战略本来就是一种有利有弊的战略，但整体上是弊要大于利的。1999年安达信为小天鹅提出了如下的战略转型的方案：“以洗为主，同心多元化”战略；同时涉足冰箱、空调、洗碗机、干洗机和工业洗衣机领域。

既然是这么一家全球知名的公司提出的战略转型方案，而且又花费了那么高的价钱，于是小天鹅就按照安达信给出的方案开始转型。因而在2000年的时候，小天鹅实施了它的第一次战略转型。但这次战略转型是否是成功的，我们不能随便下结论，还是需要通过分析来做出判断，同时依据它的财务报表来进行分析，从而能知道小天鹅的这次战略转型究竟是成功还是失败。

我们需要再次回顾一下小天鹅的优势与机会以及所面临的问题来具体分析，并通过财务报表具体下结论。小天鹅原有的优势点，也即是充足的现金流和管理费用低，在它进行战略转型时，依然还是其优势。我们要分析的是，其原有对它转型会带来威胁的方面，在选择了这次转型后会不会变成机会。我们逐一进行分析。

首先，低价策略。小天鹅选择进入横向领域，其成本结构并没有获得改变，面对的上游依然是钢材厂家，因而其并不会因为增加了横向产品领域就能提高其降低原材料的话语权，所以其降低成本的策略还是没法解决，依然对其是一种威胁。

其次，赊销策略。小天鹅选择的横向产品领域，空调、冰箱等，都得要依托渠道，所以还得要走赊销的途径，否则其没法解决高周转的问题。而随着竞争的加剧，它所采取的这个赊销策略会越来越成为一种威胁，因为赊销的时间只会越来越长，变成坏账的可能性也就会越来越大。所以赊销对于小天鹅而言还是一种威胁，不但没有什么改变，还会变得更加严重。

第三，中低端线路。小天鹅的优势并不在研发与设计方面，选择了横向一体化，反而更没有那么多的精力专注在洗衣机的高端研发与设计领域，相反还要腾出精力和资源去面对空调和其它产品的竞争，因而选择这条战略还是不能解决其这个方面的短板。

从以上三个方面来看，当年安达信给小天鹅开出的这个药方，并不能解决它存在的问题，相反原来的问题还会变得更加严重。但由于是请的这么这一家全球著名的公司又花费了这么多的钱获得的方案，实在是没法放弃，因而只能是按照这个来实施。但实施后具体的效果如何。我们来看看小天鹅在2000年实施第一次转型后的财务报表。以下是两张销量、收入、利润表。

表一，小天鹅洗衣机的销量和收入以及利润

从以上财务报表可以看出，实施这个战略的五年时间，其洗衣机的销量相对还是比较稳定的，但销售收入却是在下降的，毛利率也在下降。说明这个行业的竞争就在三年的时间爆发了。既然洗衣机的毛利出现下滑，那么应该在其它领域表现好吧。而事实上，截止到2004年，其空调业务的销售收入是0.31亿元，毛利率为3.35%。这个数据可以说是惨不忍睹的，这已经说明其进入到空调领域是非常不成功的。那么其选择进入的另一个领域，也即是冰箱领域如何呢，我们也来看看其财务报表。

表二，小天鹅的冰箱销量和收入以及利润

从以上报表来看，其冰箱的销售量和洗衣机比起来是非常小的，收入和毛利都不理想，尽管毛利还不算太低，但算上其它投入的费用，估计其净利润会非常低。因而从以上的数据可以得到结论，小天鹅的这次战略转型是失败的。从2001年到2002年小天鹅连续两年亏损，其中2002年亏损数额达到5.6亿元；2001年，小天鹅计提坏账准备1.07亿，2002年为3.29亿。2001-2006年期间共计提坏账准备17.78亿元，其他应收款坏账准备12.26亿元；2003年开始到2006年为止，小天鹅净利润率一直在1%左右。可以看出，其坏账是导致其业绩下滑的一个主要原因。以上所有这些数据都已经非常清楚的说明了小天鹅的这次战略转型的结论，是失败的。

经过这次失败，后来小天鹅又做了一次战略转型，从而让它起死回生。那么小天鹅公司后来又做了什么事情？我们下一节分享。