11月26日和27日两天，听了清华大学经管学院会计系主任、肖星教授的《财务分析与决策》的课程，收益非常多，对自己的触动也很大，所以想利用这个机会和大家分享一下自己的感受。肖老师的这门课程的中心点是要告诉大家财务分析的重要性，并通过几个具体的案例来讲解财务分析与企业经营管理之间的关系。

20多年前在厦门大学读全职MBA的时候，也学过好多门和财务有关的课程，但那个时候真的是感受很浅，以至到了后来，就几乎全部忘记了。但这次听肖星老师讲解的这门课，感受却非常的强烈。我想主要是因为肖星老师讲解非常好，真正做到了将财务知识和企业经营管理深入浅出、通俗易懂讲解给我们。肖星老师在整个讲解的过程中，非常巧妙也非常逻辑的不知不觉的就将财务的理念通过那么几张报表、那么一些个定义将企业的战略、经营等等有机的衔接起来，真的是给人一种非常全新的不一样的感受，因而非常的受启发。想想自己，尽管在组织管理领域在人力资源管理领域浸淫了那么多年，但今天听了肖星老师的课，才发现自己依然还是未能完全从组织管理的角度去打通战略和经营之间的关联度，现在想一想，一方面是因为缺乏了财务分析这个领域对企业的经营理解，另一方面还是缺乏通过人力资源数据的角度来看企业的经营管理的缘故。下面分享肖星老师讲到其中的一些内容，包括如何选择自己的战略、在选择战略的过程中要注意什么、通过小天鹅的战略转型经历给我们带来了怎样的启发等等，从而来说明如何通过财务分析理解企业的经营管理。

先提几个名词

1.净利润率=净利润/收入，这个指标往往反映了一个企业的效益问题；2.总资产周转率=收入/总资产，这个指标往往反映的是一个企业效率的问题；3净利润率×总资产周转率=净利润/总资产=总资产报酬率。好了，接下来要和大家分享的就是总资产报酬率的问题。

按照迈克尔·波特的理论，竞争性战略有两种，一种是成本领先的战略，一种是差异化的战略。当然也有企业会选择混合战略的情况，这儿暂不提及。选择两种战略没有什么对和错，做好了都能盈利，而且盈利水平其实也都差不多。如果我们选择的是成本领先的战略，则就要求总资产周转率这个指标要大，也即是收入要相对高，而净利润率指标则就会相对低。也即是，当我们选择了这样的战略的时候，是为了达到高的效率而需要放弃一些效益的；反之，当我们选择差异化战略的时候，则追求的应该是高的净利润率，即追求的是高的效益，并会选择放弃部分的效率。所以，如果我们该追求的没有得到，而放弃的部分却很快满足，则说明我们的战略选择是失败的。通过下面这张总资产报酬率的一张图来说明效益和效率对于不同行业的影响情况，从而可以给我们在企业内部管理方面带来启发。 

上图我们看到，中国目前大多数活下来的民营企业，基本上是集中在左上角和右下角这两个领域的。在左上角的，基本上是属于蓝海领域，企业的战略大体上是差异化战略的；而在右下角则基本上是属于红海领域，企业会选择成本领先战略。在二三十年前的时候，中国大多数成功的企业，基本上都是处在左上角领域的。但随着竞争越来越激烈，利润也越来越薄，从而会进入到左下角和右下角的共同区域。在这种情况下，企业一般也就只能选择成本领先的战略，为了能让企业不死掉能活下来，一种内在动力，迫使企业加强内部管理工作，从而降低成本，提高效率。例如中国的康佳，以及目前的格力等公司。这些公司至少还能从左下和右下进入到右下角领域，说明他们还是活过来了；其实大多数的公司从右上角掉到左下右下的区域后，是没有活过来的，典型的例如柯达、摩托罗拉等。

这给我们带来的一个最为重要的启发是，绝大多数的公司最终都会从左上角逐渐的掉到左下右下的领域的。因而如果我们一开始有幸进入了蓝海领域，通过选择差异化的战略获得竞争优势而逐渐站稳脚跟时，就一定要未雨绸缪，做好内部的各项管理工作，以便在竞争对手不断涌入而迫使我们掉入到左下右下领域时，就能采取成本领先战略。但因为我们已经提前做好了各项管理工作，组织的内部管理能力很强，这就能让我们在采取成本领先战略时，获得高的效率，从而快速进入到右下角，并在一片红海中找到属于自己的位置。