于中国企业来说，2010年是多事动荡的一年。让我们回想一下“3Q事件”。2010年10月，中国最具影响力的即时通信服务商腾讯与杀毒软件公司奇虎360以保护客户隐私为名“大打出手”，针锋相对，让两家公司颜面尽失，同时引发了业界对于企业该如何持续性发展的一系列思考。

该事件也有其积极意义。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。2010年12月初，腾讯公司创始人兼总裁马化腾在北京宣布，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马化腾表示：“聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯的愿景之一。”

商业模式创新

腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币(约150亿美元)的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型，”他表示，“第一是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”

同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。自2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏2010年接受《中欧商业评论》杂志采访时说，“但是，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。”

的确，造成这些变革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是，中国快速演变的商业环境推动了这一变革。“10年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有的产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以奏效。”

韩煦指出：“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值。例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”

张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化，只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型”。

那么企业应如何考虑其转型的方向？对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔·阿密特(Raffi Amit)认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”