全面企业文化管理到底“全”哪些“面”？

 目前，我国企业文化逐渐步入文化管理时代，将价值观转化为员工的自觉意识与行为，将企业文化转化为企业竞争力是这一时代的重要使命。由于缺乏有效的理论指引和系统的实践总结，企业在文化管理方面出现了一些局限性，并导致文化管理工作事倍功半或徒劳无功，损伤了企业文化投资的积极性。基于此，我们提出要实施全面文化管理，以改善目前文化管理不足，激发企业文化效能，催生企业文化软实力。

文化管理的局限性桎梏

一是工作责任主体的局限性。企业文化管理是全局性事件，需要全员主动性，但目前却不是这样。企业文化在很多企业成为责任部门的职责所在，其他部门及员工都只是等待在活动中“被组织”和“被安排”；另外，由于缺乏系统的工作计划，企业领导者在文化工作方面也只是提出模糊的要求，在工作中领导者常置身事外，只是最终听取责任部门的工作汇报。可以说企业文化管理的主体作用并未发挥，严重影响文化管理的创新性和有效性。

二是着眼文化内容的局限性。广义的企业文化包括价值观层、行动规范层、制度层和物质层四个层次，四者皆为文化管理的重要内容。目前，企业文化管理局限在提炼价值观、开展文化活动、制作文化传播载体等方面，缺乏价值观与制度管理的结合，文化没能体现在制度层面，从而不能使员工心灵受到实质性影响，员工行为也没有深刻的变化，文化于是乎沦为了企业发展的保健性要素，与企业竞争力和业绩提升无关。

三是文化周期的局限性。企业文化要素具有周期性，其周期包括萌芽培育、动态发展、系统梳理、传播共享、强势主导、衰落变革六个阶段。文化要素的变化会影响文化的整体状况和作用发挥。但目前的文化管理尚未意识到各文化要素的周期性，没能在不同发展阶段对文化要素采取差异化管理方式。如目前企业多重视文化的系统梳理和培育传播等，但却没有有意识地对劣质文化进行变革和淘汰，从而削弱了文化管理的效果。

四是文化价值的局限性。企业文化是企业发展的软实力，是企业核心竞争力的重要来源，而这一论断只有在实现了价值观的共享、企业文化与经营管理深度结合后才能成立。因为重于文化建设与表层文化管理，对于很多企业而言，价值的共享、文化与经营管理的结合还仅仅是尚未实现的追求目标，从而影响了企业文化对企业价值创造能力提升的积极作用。

全面文化管理的突破

全面企业文化管理的提出是针对目前企业文化管理的局限性而言的，旨在改善现状，提出文化管理优化的方向和方式。我们提出的全面文化管理之全面，包括四个方面，即“全主体”、“全内容”、“全周期”、“全价值”四个方面。

全面文化管理之“全主体”

企业领导层、管理层和员工分别承担着企业文化的不同责任，都是文化管理的责任主体，任何人的缺席，都会影响文化管理的有效性和文化作用的发挥；另外，企业利益相关者也一定程度体现出本企业的文化，应该成为文化管理的重要主体。

企业领导层要能掌握文化发展方向，明确需要强化的文化要素，并能以身作则，维护和传播文化价值观，并能做出与价值观相符的决策。如博世公司在业绩增长乏力时，既不是降低产品质量以获得消费者的重复购买，也不是提高价格以增加消费者成本的方式提升利润，而是通过寻找新市场获取业绩的新突破，着充分显示了对其对质量文化的坚持和对消费者负责的文化精神。

管理层需要能根据战略方向制定文化管理制度和工作计划，并在团队管理过程中传递和强化公司的价值观和工作方式，帮助员工更好地融入和坚持公司的企业文化，进而起到企业文化桥梁的作用。

企业员工是企业文化的重要承载，要进行企业文化的自我管理，要了解企业文化价值内涵，能够遵循企业文化的引导，做出正确的态度与行动选择，同时能够发挥主观能动性，为文化管理提供更多的建议。

道不同不相为谋，合作伙伴的文化一定程度反映着本企业的文化特性。合作伙伴是文化管理的重要对象和内容，应以多种方式促进合作伙伴的文化管理。如以价值观为导向，挑选符合文化标准的合作伙伴，与合作伙伴一道努力，共同保护环境、履行社会责任，促进社会和谐等。

全面文化管理之“全内容”

企业文化管理不仅要着眼于物质层的环境布局、视觉设计以及行为方面的员工活动、工作仪式等，更要加强文化的价值观管理和制度层的文化体现。

首先是价值观层面的管理。目前大部分企业都没有对价值观作有效管理，即使提炼出明确的价值观内容，最终由于缺乏真正的落实，价值观仅成为名义价值观而非行动价值观，当然，价值观也并没有成为企业行为和企业成员行为选择的准绳和依据。如将诚信列为核心价值观的企业，其内部管理上依然会出现腐败、渎职的行为，在企业经营中依然会向消费者隐瞒重要产品缺陷，在合作中依然会拖欠供应商欠款以谋取私利，为监管机构提供虚假账目以躲避监管等，这些都是要价值观管理失败的案例，也是对价值观有效管理的呼唤。

其次是制度层面的文化失灵。制度具有权威性和强制性，但在诸多的企业，企业领导超越于制度，不必遵守制度，而这影响了企业管理的规范性；在制度的价值方向上，企业不曾有意识地进行辨析，如某互联网公司宣称尊重员工、重视人才，但却违法不给员工缴纳社会保险，这是对文化精神的公然违背，同时也是触犯了相关法律。企业要进行制度层面的梳理，体现和保障文化的价值观倡导。如在强调创新的企业，要从创新战略、创新组织设置、创新人才聘用及培养、创新激励政策、创新知识产权保护与成果转化等多个进行制度化设计，以确保创新文化的真正建立和创新成果的持续涌现。

全面文化管理之“全周期”

企业文化是有众多文化要素构成，企业文化要素会随着企业内外部环境要素的变化而变化。一般来讲，企业文化各要素生命周期会包括萌芽培育、动态发展、系统梳理、传播共享、强势主导、衰落变革六个阶段，在每个阶段文化要素的地位、影响力都存在差异。企业要将周期性作为企业文化管理的重要研究视角，以更好地优化企业文化。

 企业文化各要素的周期性是多种因素影响的，如企业发展阶段、战略导向、领导风格、管理类型、人才结构、市场环境等都会影响文化要素的周期性。如企业在创业期会比较凶猛，富有激情和创造力，熬夜加班快速应对市场变化，工作效率较高；但在企业成熟期，创业激情消退，创造力弱化，效率变低，一些元老们也丧失斗志。从创业期到成熟期，激情、活力和奉献精神等几乎会丧失，灵活性、参与性会被削弱，制度意识和现代职业精神等会增强，享乐心态和不思进取会在某些地方滋生。

在文化管理中，我们要深刻熟识文化各要素，利用各种方式，改变各文化要素的周期状况，更好地推进企业的管理，保障公司的健康发展。如上举例，既要消除享乐心态和不思进取，弱化创业元老的功臣心态，激发创造性和激情，强化团队协作，提升工作效率。

全面文化管理之“全价值”

创造价值是企业的使命，企业文化管理要以价值创造为导向。全面文化管理根据价值创造的过程提炼出7个关键子文化系统，即包括客户导向、卓越质量、精益成本、崇尚业绩、高效行动文化、持续创新、以人为本等，这些子文化的建设将极大提升企业的价值创造能力。

子文化系统紧贴企业运营和管理，对价值创造具有重要影响。客户导向旨在掌握市场，了解客户的需求及潜在需求，规划公司的产品与服务体系；卓越质量文化旨在形成对质量的“顶线追求”，确保产品与服务质量，提高客户价值，强化品牌基础；精益成本文化旨在通过优秀的管理方式降低成本，确保公司的竞争力和低成本优势，同时增加利润；崇尚业绩文化旨在强化公司的绩效导向，激发公司内部活动；高效行动文化旨在强化公司战略执行力和工作效率；持续创新文化旨在保障公司的进化，以获取新的竞争力和持续发展能力；以人为本，旨在提升员工满意度，优化雇主形象，形成对人才的吸引力，提升人才的忠诚度。

企业文化管理中，企业需要强化文化子系统，提高价值创造能力。同时可根据公司不同时期战略重点差异而有所轻重缓急，以使企业迅速弥补竞争中存在的能力缺陷。如海尔开始便通过“砸冰箱”事件强化卓越质量文化，而后通过“五星级”售后服务，优化客户服务体验，当然在企业内部，通过SST（索酬、索赔、跳闸）的市场链机制强化了市场导向和绩效导向的文化等。正式通过这一次次的重点强化，海尔终打造出卓越海尔文化和市场业绩。

企业文化是持续的，动态的，这要求企业文化管理者要有开阔的视野、宏大的格局和系统的思考能力，要能全面审视文化管理状况，按照文化管理规律，有效实施全面文化管理，整合调动各方资源，优化提升企业文化，不断强化企业价值创造能力和市场竞争能力。