【名哥来一个】

各位微友，又是有几天没见面了。

今天露面，是带来一个新想法：就是这个微信号定位于为听过名哥课的同学，以及合作伙伴提供支持和服务。因此，以后的内容，会更加紧密的结合名哥的课程，推出一个新栏目【名哥来一个】，主要是给大家推荐一些管理的思想、工具和方法，作为课上未尽内容的补充。

最近紧锣密鼓的讲了几次关于沟通的课。和之前的课程不同的是，以前讲这个内容，侧重于从公司一把手的角度，讲如何建立沟通的环境。当然，这个环境包括软环境和硬环境，而这个事，非得由一把手推动不可。

环境也可以称为沟通文化。文化不同，就会造成沟通的障碍，产生摩擦。这个名哥深有体会。以前在的单位，文化崇尚简单、透明，公开。大家都是有话直来直去，无论是表演还是批评，大家都是直接讲出来，而且是要在公司内部网上发布，让大家都看到。好处是把经验教训最大化，加快团队成长的速度。

名哥觉得这应该是沟通的最高境界，心底无私天地宽，批评和自我批评相结合，有条件的公司应该尽量建立这种文化。文化不支持，直来直去几乎是肯定要碰钉子。

当然，理想很丰满，现实很骨感。达到最高境界太难了，在99.99%的公司，大家沟通中还存在这样那样的顾虑，无法直来直去，所以就还需要专门针对沟通进行一些培训，调调心态，学学技巧。

今天，名哥也不自己啰嗦了，给大家推荐一篇名哥认为比较干货的文章：《3步，教你在职场中化敌为友！》，虽然是外国人写的，但确实值得借鉴。尤其是在人际关系相对复杂一点的单位。

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Brian Uzzi,Shannon Dunlap|文

约翰刚刚从商学院毕业，在施乐公司获得了职业生涯中的第一个管理岗位。他的直接下属中有一个在公司呆了20年的“老兵”汤姆。此人同时还是团队中人际关系的核心。汤姆觉得公司应该把这个职位给自己，而不是给一个像约翰这样又年轻又没什么技术的新人。

任何一个曾在工作中遇过敌意的人都会知道：一个被你的能力威胁到的同事、一个不愿意听取你想法的上司，或者是一个给你搞破坏的下属，很可能演变成你职业生涯、团队、组织中的毁灭性灾难。而你与这些明枪暗箭开战时，你会发现自己几乎不可能完成任何有意义的工作。即使你在斗争中占了上风，敌对关系仍然会不可避免地投下阴影、瓦解士气、阻碍进程，使你和团队无法专注于完成目标。

敌对关系破坏性如此之大，忽视、回避或者试着控制都不足以应对。不要把这些敌对关系当作你非得熬着忍着的慢性病，而应把它们当成是必须处理的伤口，治好了它，你才能健康地工作生活。

通过我们自己主导的案例研究，包括对向约翰等愿意讲述自己故事人进行采访，再加上研究大脑生理学、社会群体关系学的学者调研，我们得出化敌为友的“3R”方法。

许多试图化敌为友的善意努力失败，缘于“信任”在人际关系中产生发展的复杂性。研究表明，如果对某个人的情感定向是消极的（通常是由于察觉到了威胁），那么理智也会受其影响。这是心理学现象，也是生理学效应。当我们处于消极情绪时，大脑中负责思考的部分——大脑皮质的血液流量会减少，血液会冲到大脑最老旧最无意识的部分——“类爬虫”脑干，削弱对新信息的摄取。

约翰很快就意识到合作的重要性：在组织和技术知识方面，汤姆有20多年积累下来的经验，与整个公司都有方方面面的联系，但他缺乏自己所拥有的领导能力和视野；反过来，约翰懂管理但却需要汤姆的专业知识和人脉网络来帮助自己。不幸的是，汤姆的情绪阻碍了这一切。这时候约翰就需要用到“3R”了。

1、重新定向（Redirection）

3R方法的第一步就是要重新定向对手的消极情绪，把他投射在你身上的消极情绪转移出去。约翰决定与汤姆一对一会面，但不是在他的办公室里——因为那只会提醒汤姆，约翰得到而他失去了这次职位晋升。非但如此，约翰还摸清了汤姆喜欢去的餐厅，专门带他去那里午餐。

随后他给出了一个朴实的“重新定向”——造成两个人目前状况的原因是谁都没法控制的第三方力量。“不是我将你安排在现在的职位，”约翰说，“是公司把我们放在了各自的岗位。”

许多主管第一次听到这个故事时嘲笑约翰太过直接。但直接点其实没什么不好。举个例子，这就像魔术表演，让观众们知道你在使用技巧并不会降低观众的接受度，也不会毁了应有的效果。在其他人际交往中也是类似，比如，即使我们识破了奉承，依然会接受它。

进行重新定向，也可以引入你和对手共同感兴趣的讨论，或者在令人舒适的光线环境下，随意地提到一个紧张感的来源——某个新举措、某员工、或者事件。这一步可以把对手的消极情绪从你身上转移，为第二步——互惠打下基础。

2、互惠主义（Reciprocity）

这一步的基本原则是“索取之前，先给予”。你首先要放弃一些有价值的东西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回报，将无法建立起关系，只是进行了一次交易。

认真思考你该提供什么，然后在头脑中想一个对方可以不费吹灰之力就能拿出来作为互惠的东西。在午餐中，约翰承诺将支持汤姆发展自己的领导力，也会为他将来在施乐晋升提供支持。借助这项承诺，约翰从重新定向迈入到互惠主义阶段。但他知道，未来才有的好处不足以点燃合作的激情，他又给了汤姆一些实在的东西：参加主管级别会议——这是即时价值。汤姆可以获得更多在主管面前展示自己的机会。

另一方面，这样的安排确保了互惠。汤姆在主管会议上的露面，也可以弥补约翰在专业技术和公司信息方面的缺失，同时还能在汤姆的圈子里得到声誉加分。只要汤姆出现在会议上，约翰就不需要去明确要求所谓“等价回报”。

实行互惠主义，你要想出能够立即满足对手需求或者减少其不满的方式。首先，你要将自己这头的交易做到极致；还要找出一种既能保证你的对手给出回报，而又不使他感到压力的方法。

3、理性行动（Rationality）

通过前两个步骤，你已经建立起双方对初期关系的预期，接下来的努力就不会显得虚伪。试想一下，如果约翰不明确表达合作意愿和方式就结束谈话会是怎样的结果？汤姆也许会开始揣摩他新上司的用意并且将他做的一切总结为对抗姿态的表现。如果对手一直在等着另一只鞋子落下，这种情绪上的焦虑可能会毁了你刚刚建立起来的信任。

约翰告诉汤姆自己需要他或者像他一样的人才能完成自己在施乐的目标。这样做明确传达了一个信息：你是有价值的，但不是不可或缺的搭档。谈话之初温和亲切，此时恰如其分地暗示其他人替代的可能，提醒对方：约翰并不是在求汤姆帮一个忙，只是在给出合作提议。

约翰告诉汤姆，在离开餐厅之前，他要得到一个答复。通过给合作提议加上时间期限，约翰没有改变提议内容，却大大提升对方对提议价值的感受。

在重新定向和互惠主义之后进行第三步，要让对手以理性的立场充分考虑现有情况，了解预期和收益，还要意识到机会宝贵，稍纵即逝。这不同于前两步的甜蜜，但它良药苦口，避免了在将来在奉承和人情中模糊了预期和回报，对下一步提出了要求。

当然，约翰和汤姆不至于一走出餐厅就亲密无间，但是两人都认同应该为这种可能而努力。接下来他们得以像盟友一样工作，进入信任和资源共享的良性循环。至此，一个潜在的对手及时转变成了可靠的盟友。而这一切，是在一顿午餐中奠定的。

灵活运用3R

这套方法可以用来应对几乎所有对手，包括平级和上司。虽然3R法很有效，但也不能保证万无一失。策略一旦失灵，你该怎么办？

三点建议：

1、努力寻求间接合作，比如找一个对手信任的第三方合作。让对手意识到与你合作所能带来的利益。

2、谨记选择时机的重要性。

3、知道应该何时转向别处。有时化敌为友需要付出极大努力，而回报却很低。此时对于你和你的公司来说，最好应该将资源分配在其他合作关系中。