民营企业活动营销项目不可能完全由企业的市场部门或办公室等独立完成。因为活动营销项目一般都会牵涉到比较多的环节，包括活动方案、视觉设计、现场布置和氛围营造、活动流程管理、活动主持服务和演艺人员、活动的硬件设备、活动的道具准备和物料制作、活动营销的销售人员配备等等一系列环节。

这么多的环节，如果仅仅依靠民营企业市场部门（或一部分企业的办公室）工作人员独立筹备联系落实，往往会非常困难，而且相当一部分市场人员或办公室工作人员缺乏对于活动营销理论知识的系统学习和实际项目的操作经验。而且，企业市场部分的人手往往都是精简配备，一般的企业也就几个专职人员，这些专职人员平时还有比较详细具体的分工，在面对活动营销项目时，往往会仓促上阵。因此如果一个企业的领导人要求他们去独立筹备和联系落实整个活动营销项目的话，就显得勉为其难，往往会造成混乱和无序，甚至造成活动营销项目的高成本投入和不够理想的效果。

为了避免这种情况，民营企业在筹备活动营销项目的过程中，可以借助专业的公关公司或品牌策划公司来配合。选择哪些公关公司进行沟通和参与比稿，一般民营企业的领导人不会亲自参与，往往指示市场部或办公室某个经理或总监负责落实。但在这个过程中，民营企业领导人有必要给予给具体负责人一定的选择标准，比如公关公司的经营年限（一般超过5年的会比较资深）、公关公司是否有专业服务的行业领域（如果其专业领域与企业的行业匹配就更容易沟通）、公关公司是否执行过类似的活动营销项目、公关公司的驻地和有能力服务的地区。

负责人根据这些标准去选择，可以比较容易的提列出备选公关公司的名单，然后逐一邀约面谈，再根据面谈的情况进行选定。这样既高效有负责企业领导人的要求，避免因为选择标准的缺失带来的选择方式的混乱和低效。

当然，这是企业领导人最好能够明确告知该活动营销项目的具体预算，几乎所有民营企业的领导人总是希望项目预算越低越好，因此在一开始即使心里有本帐，也不愿意把具体的预算额度告知个具体项目负责人，因此参与比稿的公关公司也就无从知晓，只能凭感觉盲目去做。其实，既然选择的公关公司已经符合专业的标准，就没有必要在预算上面在搞不透明，不如直接让项目负责人告知这几家参与比稿的公关公司本次活动营销项目的预算标准是多少，如果做的仔细一点，可以做一些板块划分，比如场地费、接待费用、住宿餐饮费用、礼品费用、现场策划设计执行费用、主持演艺费用、营销物料费用等各占多少比例。如果在详细一点，可以确定高中低三个档次，让公关公司分别提供三套方案来供选择。这样既可以保证预算费用的可控，又有一定的灵活性，企业领导人可以根据具体情况来选择。

关于比稿，很多民营企业都希望参与比稿的公关公司免费提供方案参与比稿和最后的竞标，这当然是一种方式，也有不少公关公司可以接受这种方式，但按照本人的经验，愿意免费提供方案参与比稿和竞标的公关公司要么手头缺少项目才有这样的时间和精力来投入，或者就算勉强投入了由于时间和精力有限，其方案质量也难以保证。其实，民营企业要搞好一场活动营销，一开始的方案和创意思路十分关键。如果能够给予一定金额的比稿竞标费用，就可以收到相当高质量的方案稿，而且既然你已经在一开始都高姿态的付了比稿费了，就完全可以要求公关公司签署授权协议——“不管最后方案中不中标，甲方公司都可以获得比稿方案中的策划和创意的使用权”。这样你就从中获得了丰富的创意和执行思路，这次活动营销中可以用，有的就算现在不用，下次也可以再用，而且也避免了日后关于知识产权的纠纷。一举多得，花了小钱，就可以办成大事。

关于最后的比稿和竞标，不少民营企业的领导人可能由于长期的工作习惯，喜欢最后自己拍板；还有的正好相反，觉得一个活动营销，很小的事情，就让市场部、办公室甚至是销售部的负责人来确定。这两种方式都存在很大的误区，活动营销对于企业来讲确实不是什么战略决策，但一场活动营销的投入对于民营企业来讲也不算小数目，而且做好了一场活动营销，在创意、执行和最后体现的效果上都可能是出乎意料的，一场好的活动营销很可能为企业的市场销售工作打开一个全新的局面，因此企业领导人不能轻易忽视活动营销，但也千万不要完全自己拍板。毕竟企业领导人考虑的视角比较宏观，对于哪个活动营销方案具有执行性、创意哪个好、投入产出比哪个更大，并不能十分准确的把握。如果完全自己拍板，还容易挫伤具体部门和项目负责人的积极性。

那么，什么样的比稿和竞标方式最为适合呢，我在这里提出一种思路，就是制定标准、群体评标、合计评议、综合确定的方式。

制定标准：活动营销项目可以制定以下评定标准，包括

（1）创意策划   （2）项目费用预算 （3）平面物料设计  （4）三维现场效果 （4）执行细节把控（5）供应商项目团队及管理水准

还可以根据企业自身的具体要求，增添标准，比如：现场宣讲和应变能力、ppt和竞标提案文件的完善和精致程度、公关公司的资源掌控情况（比如媒体资源、明星嘉宾、演艺资源、场地资源、服务人力资源等），然后按照100分的总分，分别设定各个分项的分值。

群体评标：企业领导人可以安排活动营销项目负责人、销售部门负责人、企业其他相关负责人参与评标，人手一份评分表，在听取提案后进行打分，打分的同时还要将打分的理由和现场直觉记录下来。

合计评议：所有参与竞标的公关公司提案完毕，评标打分工作也结束了之后，企业领导人可以立即召集将每个评分人对于各个提案的打分进行合计，算出各个公关公司方案的总得分。此时，优秀的方案和公关公司团队已经一目了然，当然也可能有两三家非常接近的情况发生。此时，就需要进入最后一个环节。

综合评定：企业领导人可以请各位评分人逐一发言，谈谈看了提案后的看法和直觉感受。领导人可以借此机会充分了解评定活动营销项目好坏优劣的各种不同视角，从而可以形成一个全面立体的判断。最后在充分沟通讨论的基础上，确定一家供应商作为中标方，进入签约执行阶段。当然也可能会选择两家中标方，分别执行各自的优势服务部分。

这种评标决策制度下选定的活动营销供应商一般来讲是：充分考虑了各个方面因素后的最优化的选择。而且按照这种评标制度，既充分发挥民营企业中层管理者的积极性，避免企业领导人的思维误区和盲目决策，又确保了企业的活动营销项目找到最合适的供应商来配合各项工作的落实和执行。当然也可以充分避免的在活动营销中的灰色利益链的形成。

复旦大学上海视觉艺术学院 副教授，复旦大学管理学院工商管理硕士

资深企业活动营销策划人   黄桓