3月的最后一天，由创智源承办的活动沙龙第一次将举行时间定在了周末，这次活动是本月公司举办的第4次活动，考虑到很多在职人员的学习时间，经部分老学员倡导自发组织了本次学习沙龙，再次诚挚的表示谢意，同时也鼓励我们做的更好。
整个活动大家采取自由分享研讨的形式，会场氛围热烈，讨论主题有下：
如何让基层员工接受培训后去执行？
当第一小组抛出这个困绕他们的问题后，所有的学员积极献策。给出以下答案给予参考：
要让基层员工培训后就执行，必须看到执行后的好处，明白不执行的后果。
制定激励方案时要注意物质激励久了会不起作用，精神激励也很重要，表现优秀的员工可以上公司光荣榜。没有好处的制度，只会让公司的员工烦。要建立同理心，让员工了解公司为什么要做这样的安排，对员工自身有什么好处。在一个公司我工作两年三年五年后会有一个什么样的后果。一定要让员工看到希望。
记得一条准则：员工只会做检查的事情，不会做你要求的事情。思想上不统一，做什么就没有执行力。行为一致，结果才一致，所以也要建立强大的企业文化来做引导。
培训需求怎么收集？
针对第2组提出的技术性问题，在座的一位做培训的经理给出了答案：
课程体系设计的时候要考虑大众化和个性化。如应知、应会的知识可以根据岗位胜任力来确定固定的需求，但是岗位胜任力模型很难搭建，及时搭建起来了也很难应用推广，所以前期可以借鉴同行经验，结合自己公司的实际情况作调整，否则一味参照别人的适应不了自己的企业，最终人才还为别人培养。
除此之外，还要注意中高层主管们的个性化需求，尽力满足，前提是你对领导的意思很明确，否则会很被动。所以培训需求建议动态和静态需求相结合，静态的确定好后我只用关注动态需求就很好办，即省时又高效。
在解答其他组的困惑后，最后一组的成员也抛出了自己的问题。
陶老师通过举手调查发现，现场做过这个的和没有做过这个培训计划的各站一半，陶老师饶有兴趣的进一步追问做过的这些企业，培养的怎么样？发现大多数企业培训都不理想，甚至后来都不举办这个管理生的培训了？究其原因是什么呢？陶老师给出了自己的答案供大家参考：
每个企业都想从员工忠诚度打造，职业生涯发展入手，但是最后发现培训后照样留不住，原因是什么呢？因为开始的定位就有问题，应该叫后备人员，而不是培训管理干部，否则你培训热过头后，他们冷静下来会和以往的老同事交流，同事私下的话语多半会打击这部分人的自信心，甚至未来的梦想，一旦破灭，很快就会流失。
刚毕业的大学生很多不定性，对自己的职业发展并不清晰，需要企业来帮做职业梳理，并不是培训一下职业规划就完了，要把轮岗与见习的机制有效结合，人数不多可建议实行一带一的师徒制，除工作之外，还可以在人际关系、为人处世方面给予指导。开始第一年或半年可先不定岗位，设定3年的培训期，不要只约定一年。技术性的人员可半年轮岗位一次，其他业务支持类岗位可三个月一轮。让他每年都有一个比较容易实现的目标，这样经过3年的打磨，对企业已经产生了依赖和忠诚，最后会很稳定的为企业做出贡献。
最后陶老师建议，有完善晋升机制的大公司可以操作，小公司千万不要贸然尝试，否则会成本很大，因为储备了不用一定会流失掉，除非公司有这个决心来扭转。要做也要有企业总部来操作，如果由分公司来做，由于培养机制有限，一年如果还看不到希望就会很快闪人，结果就是优秀走掉了，留下来的却是你不想要的，最后就是个烫手山芋，成了仍不出去的炸弹，搞的自己一头包。
课中陶老师还就学员关心的以下问题一一进行了解答：
l 培训课程主题不知道怎么确认，尤其是上课时间不好统一？
l 技术人员怎么培训，如何留住核心人才？
l 培训考核重点是哪些？结果如何应用，怎么样监督执行？
l 外部讲师的名气一定就很有保障吗？如果避免甑选失误？
l 怎么让老板看到培训效果？获得领导支持？
l 外出培训到底是派进期表现好的员工还是骨干精英？
……
就大家关注的外聘讲师效果难以把控的问题，陶老师建议培训的落地不要冀望与培训公司和讲师的课程内容，最终的落地还需要结合自己的企业实际情况，由人力资源部负责培训的人来跟进落实，否则培训完刮完一场风就没有留下任何痕迹。写写心得只是徒留表面，要制定相应督导机制才能发挥效果。
最后陶老师特意提醒在座做培训的人员，不要尝试个人承担所有公司培训课程，要发动讲师的力量帮自己完成工作，包括通用类、新员工、制度类的课程，否则自己会进步很慢并且也会很累。
本次的活动沙龙不知不觉快速度过，全体学员期待陶老师下一次更精彩的付出。
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