v  将合适的工作分配给合适的人

 德鲁克的责任课

    管理者的日常工作中，为下属分配工作占据着相当重要的部分。德鲁克认为，知人善用的中层管理者，可以最大程度的调动下属团队的工作积极性，使得其中每个人的工作效率能够达到峰值，如不能知人善用，管理者则不能取得这样的管理效果。其中的奥秘在于，如何分配工作这一看似简单实则大学问的责任履行上。

     实际上，管理者从上司那里拿到的工作任务只是一个大概的方向，并非完整的执行计划和分阶段的工作目标，上司也不可能有相应的时间和精力，帮助你制定这些操作中的步骤，所以，管理者需要履行的义务就是如何将完整的工作任务，分解为具体的、便于基层员工理解和执行的任务与目标，并选择正确的人选予以执行。这本身既是对管理者判断能力的考验，也是对管理者观察、协调、组织能力的考验。

善于分配工作的管理者，能够在任务划分阶段，就充分考虑到每个下属的个性特点，工作能力和相互配合状况，从而制定出更好的工作计划，便于更轻松高效的履行自己的责任。

   从责任到管理

   1.先看清任务，再选择下属

正确分配工作的前提是管理者能够在分析和观察任务的前期准备过程中，尽可能地搜集关于工作任务的背景资料和全盘信息，在这些有效的条件因素支持下，管理者才可能为后面的分配工作打下良好基础。

在决定了具体步骤之后，才能进入按照步骤选择下属完成的工作阶段。如果管理者自己对每个具体步骤的各自特点都不是很了解，很难想象他可以选择出合适的下属来担任这些工作。

2.全面认识每一位员工

管理者在平时的工作中，就应该能够全面、客观地评价团队中的每一个成员，并发现他们的各自特点，避免发生如下的错误而妨碍最终的完成效率。

Ø  以偏概全。盲目将员工身上的某种特点延伸到其他方面，产生过分的“光晕效应”。比如，抓住员工弱点不放，认为该弱点完全妨碍了员工所有工作能力的发挥，或者过分夸大员工的某些优点，认为这些优点能够保证员工做好任何工作。

Ø  盲目比较。将不同员工之间的不同特点做对比，从而得出错误的结论。实际上，判断一个员工是否适合某项任务，更重要的是将他的能力同任务所应该达到的效果做对比，观察是否能够胜任，而不是一味地做横向比较。

Ø  无视事实。仅仅是按照传闻或者主观判断，并不真正同员工进行沟通和接触，就盲目认定他的能力特点。实际上，这是管理者过于之大或者不愿接触实际工作所容易造成的，管理者不愿意相信员工难以进步，男友胜任更多原本可以努力完成的工作目标。

销售业务员小彭能力很强，手上握有好几家大客户，不过他工作习惯不太好，经常迟到早退，和同事关系不佳，有些事情往往引起周围背地里的批评声。新任主管老宋听了几个员工的描述，觉得小彭的确不能再留在这个集体中，否则一定会影响团队配合。

老宋认定了小彭只能发挥负面效应，于是把小彭调到了分公司，离开了目前的岗位。看起来，似乎办公室清净了不少，不过销售的效率却下降了。老板还专门就这事问了几次主管销售的副总。

老宋这才恍然大悟，小彭的确有缺点，但也有其不可替代的优点。于是，他重新把小彭调回来，在全面的沟通下，小彭答应遵循团队规则，尊重每一位同事，重新融入团队，发挥个人的能力所长。

老宋开始的行为表明他只看到了下属的一个方面，并片面地就此评价下属。实际上，每个人都是立体而复杂的，想要知人善用，就不能收到单方面的影响，只看到员工的缺点或优点。

3.合理安排，灵活分配

对于工作和员工之间的对应关系，管理者应该慎重地建立和处理。德鲁克认为，这主要体现在以下3方面：

首先，管理者应该按照员工的特点来分配他们的任务，分配任务的过程，实际上也是管理者对员工再认识的过程。过于主观、先入为主地确定任务人员，往往会导致后面工作的被动。

其次，利用任务的结果驱动下属主动学习，也是分配任务的重要环节。管理者不仅负担着调动员工完成工作任务的责任，同时也负担为企业打造员工队伍、为老板经营人力资源的责任，所以，通过带有目的性的任务安排，锻炼下属的能力，为下属打造足够的锻炼平台，也是中层管理者分配工作应该考虑到的。

最后，分配任务不能过于死板教条，盲目地为某个员工设置不必要工作步骤。这样做不仅会降低工作效率，同时也会导致团队凝聚力的下降，带来更多的问题。