江苏NZTH电气集团是由两大集团本着优势互补、资源共享的原则于2003年元月重组而成。通过整合资源，公司相继建成了集团管控架构下的十多个专业子公司、一个研发中心和遍布全国的营销网络。经过五年的发展，企业规模不断壮大，经济总量持续攀升，综合实力明显增强，股东权益、职工收入、社会贡献协调增长，企业得到了长足发展，已经发展成为以成套输配电、电能传输为主业，电力电子和自动化为辅业，集新能源、环保和船舶配套为一体的综合性企业集团。

2007 年，集团公司成功实施了厂区的整体搬迁，实现了集团发展史上的第二次创业。2008年是进入新发展期的第一年，集团意识到战略规划对未来发展的重要指导意义，委托江苏大学战略规划项目组为其制定2009-2013年战略规划。

集团人力资源管理工作原由党委办负责，管理中心于2007年7月成立，人力资源管理工作由管理中心下的人力资源部负责。人力资源部有三位工作人员，部长助理主要负责招聘、薪酬，一科员负责培训，一科员负责社保与劳动关系。专业公司均无人力资源部，人力资源工作由管理部或办公室负责。较大的专业公司一般有2至3人参与人力资源管理工作，包括该部门的专管领导；较小的专业公司仅有一人负责相关工作。

集团与专业公司均没有做人力资源规划，有关人力资源规划的内容，仅在一些报告中体现（如管理中心主任的报告中会提及）。NZTH没有真正的人力资源规划，也不重视人力资源规划。已有的一些与人力资源规划相关的工作，主要是凭经验完成，没有专业人员用科学的方法进行预测。NZTH推行的事业计划，其中包含了部分人力资源规划工作，如《江苏NZTH电气集团子公司2008年度事业计划》中，包含了人力资源目标分解表、公司组织机构图、人员运用计划表、2008年度人员需求计划表、2008年度培训计划表、关键人才培训计划表、两保办理计划表、绩效考核计划表。

项目组在人力资源管理诊断的基础上，制定了五年人力资源规划，基本框架如下图：

管理存在的三大核心问题是：现有人员与企业发展所需人员相匹配问题（人员结构性失衡，且缺乏预警机制）；制度建立与管理执行相统一问题（制度缺失，执行力弱）；员工职业发展与企业发展相适应问题（未关注员工与企业长远和谐的发展）。针对这三大问题，制定了三大人力资源子规划：人力资源获取规划（组织重构、人才库建立、招聘吸引）；人力资源保留规划（绩效考核、薪酬管理）；人力资源发展规划（职业生涯规划、培训与开发、长期激励）。为了支持人力资源战略规划得以实现，同时建议集团人力资源部战略重组，着重从岗位重构、职责重定、人员重选三个方面展开。

人力资源规划总目标是为整个集团的顺利运行及战略实现提供保障，提升人力资源利用效率，保证人力资本持续增值，达到员工与企业共同和谐发展的最终目标。为了支持总目标实现，三大HR规划也设立了相应的分目标：HR获取规划的目标是“能岗匹配，人尽其才”；HR保留规划的目标是“体制改革，激发活力”；HR发展规划的目标是“提升素质，和谐共赢”。