文/集团执行系统专家孙军正

8月下旬，又到了半年度绩效考核结果沟通的日子。对各级管理者来说，与员工的绩效结果沟通，是一件非常“痛苦”的事情。因为对于那些考核结果不理想的员工，管理者稍有不慎，轻则打击他们的工作积极性，重者会导致他们“因对主管或公司过度失望而自暴自弃”，更有甚者可能会造成员工“因强烈不满而向上级部门投诉或者干脆卷铺盖走人”，这样不仅会给主管的工作带来被动，同时也给公司带来不必要的损失。

一、沟通的目标

绩效沟通应实现以下目标：

1. 对绩效良好的员工，简单肯定其为岗位和部门所做的贡献，但更重要的是指出其工作中存在的不足和缺点，接着提出改进建议和完成期限；最后，再把绩效结果告诉员工，同时提出更高的工作期望。此时，由于绩效结果良好，员工一般都会非常愉快地接受主管提出的建议，并以“感恩”的心态向主管承诺按期或提前实现工作改进或更好的绩效。

2. 对绩效不佳的员工，不要急于指出其工作中做得不到位的地方，更不要急于说出考核结果，而是帮助其分析工作中存在的问题，一起查找原因，共同得出解决思路和办法。在此过程中，主管发挥了“辅导、帮助员工”的作用，员工因此会对主管产生一种感激心理（至少不会产生不满情绪）；然后，主管再适时说出“绩效结果”，此时员工一般都会程度不同地“接受”下来。最后，也是很关键的一步，对员工提出更高的工作要求，期望其立足本岗位和本部门，在改进现有工作的基础上，主动争取更多的工作职责和工作范围，进而实现更大的职业价值。如果说第一步是“辅导员工”，则最后一步就是在“培养员工”了，让员工切实感受到主管的“关怀”，并相信在主管的指导和培养下，他（她）在部门和公司中会有良好的发展前景。

在以上思想和目标的指导下，今天下午14:30，我开始了与一位本地员工的2010年上半年绩效结果沟通和下半年PBC制订。

二、沟通的背景

我：今年6月1日抵达地拉那，开始接手阿尔巴尼亚代表处财务工作。在不到3个月的时间里，我主要忙于与前任财务经理的工作交接、熟悉需要与集团总部接口的工作，比如项目财务、货物出口定价等；本地员工主要负责当地财务遵从，依托当地法规完成会计核算、税务缴纳等工作。这样，在此较短时间内，我并没有对本地员工所做的工作与他们进行非常充分的沟通。作为新到任的主管，我希望通过此次面对面交流，不仅为员工指出工作的问题和努力方向，同时也借此树立自己在本地员工中的威信。

Bardy：今天沟通的员工名叫Bardy，当地子公司财务部AP会计。Bardy有近5年工作经验，当地CPA，来公司之前曾担任某企业财务主管。虽然是个25岁左右的大小伙子，但Bardy性格较温和，工作中显得激情不够，魄力不足。

三、沟通的过程

我提前10分钟通过e-space给Bardy发了信息，他如约来到会议室。沟通开始后，我首先“自我谦虚”了一把，对Bardy表示虽然我们已经在一起工作两个多月了，但我主要忙于其它事情，只跟他单独沟通过两三次，对他的工作支持不够。Bardy微笑着表示理解。我同时强调了他的工作岗位的重要性，肯定了其在部门和公司中的地位。在一种非常平和、友好的气氛中，我接着跟Bardy一起谈起了目前AP工作中存在的不足和问题。

我启发Bardy先进行自我评价，他表示：AP目前的主要问题是数据质量不高，但这一点无法通过财务部（AP会计）自身的工作加以解决，而是需要业务部门充分配合。这个问题我之前已有所耳闻，但没腾出时间专门深究。我明确表示此问题很严重，因为一旦数据不准，与之相关的一系列指标都会受到影响，AP会计的工作质量和输出就大打折扣；接着，我征求Bardy的意见：是否需要我出面约谈一下该业务部门的主管？最后，我们达成一致意见：我先跟该部门的主管面谈一下，然后由Bardy召集一个会议，要求两个部门的主管及相关人员一起参加，明确各自的职责，最终解决此问题。然后，我们有一起谈了其它问题。在提供解决建议的同时，我照例承诺会给予有力支持，帮助Bardy顺利解决问题。Bardy非常开心，微笑着向我表示谢意。此时，我看火候差不多了，就主动跟Bardy谈起考核结果的问题。我再次讲述了公司5个考核等级各自所代表的具体含义，并特别强调：对某一位员工的考核不会完全依据其自身的工作业绩，同时还要考虑部门其他同事的绩效和表现。对于Bardy本人的工作，我指出：“作为一个AP会计来讲，你上半年的工作还可以，业绩不突出，但也没有大的差错和问题出现，所以，在综合考虑之后，我们决定给你的考评为B”。虽然前面谈话的气氛很好，但一听到考核结果是B，我仍能明显感觉到Bardy心中的不满和眼睛里流露出来的“异样的光芒”。他马上问我：“你能否指出我在工作中还有哪些问题和不足”？我答道：“在工作中，也许跟你的习惯有关吧，你有时候给我的感觉是无所事事，工作量不是很饱满”。Bardy点头承认。我接着说：“作为一名AP会计，你较好地履行了自己的职责；但我还想对你说，作为一名华为员工，你的表现不是很合格”。我向Bardy讲述了真正的华为人在工作中是如何表现的，并对他提出了自己的建议和期望：“在工作之余，你可以加强一下业务学习。大的方面讲，作为一家世界500强跨国企业，华为有太多的财经制度和政策需要我们了解和掌握；小的方面看，除AP外，AR、收入、税务等各个模块的流程、制度，你都可以学习，并借此全面提升自己的业务水平”。对于上述一番话，Bardy表示同意。我趁热打铁：“Bardy，不知你注意过没有：每次税务机关到我们办公室来，我都喊你跟我和其他同事一起参与与税局的交流；对于子公司的ERP项目，只要有机会，我都会拉上你与我们一起开展业务研讨、一起跟咨询公司进行谈判等等。你是否想过，这些事情其实都与你的工作关联度不是很大，但我为什么让你参与了呢？首先是因为我看好你的发展潜力，其次，作为主管，我觉得自己有义务培养你”。听到这里，Bardy已有些感动了。我最后拿出了“杀手锏”：“跟你说句心里话，我们都是公司的员工，我认为我们应该在公司发展的同时提高自己的职业竞争力。还是以子公司的ERP项目为例：就算是你今后离开我们公司了，凭着在华为参与ERP项目的工作经历，你的职业竞争力就比其他人高出一大截！”我说这句话的目的，绝不是鼓励Bardy跳槽，而是让他明白：我请他全面参与ERP项目，就是对他的重视和培养。当然，就工作本身而言，我也需要在当地培养1-2名全面熟悉和掌握ERP相关业务的员工。

话说到这里，Bardy的目光已经变得友善起来，甚至闪出一丝感激的光芒。他说：“我在以前的那家公司，职位比现在高，待遇也不比现在差。但我为什么要离开并加入华为公司呢？就是因为我喜欢这里的工作氛围。就比如现在你跟我的谈话，我就觉得很坦诚、很实在，没有任何拐弯抹角的东西”。我微笑着表示赞同他的观点。我明白：刚才与Bardy的沟通，已达到了预期目的。

最后，我打开他先前提交的下半年PBC承诺书，按照我们刚才达成的共识，依次就相关内容进行了增加和修订。整个过程由我们两个人共同完成，非常顺利。

四、沟通的结果

就这样，我花了约两个小时的时间，完成了与Bardy的上半年绩效沟通与下半年PBC制订。在此过程中，作为主管，我不仅让Bardy明白了自身工作中的问题和不足，同时也传达了自己的期望，为他指明了今后的努力方向；作为员工，Bardy最大的收获可能不在于工作本身，而是通过与主管沟通和交流，切实感受到了主管对自己的关心和培养，进而得到了有效激励和信心。最后，借用Bardy在谈话结束前说的一句话作为本案例的结尾：“I will try best to receive B+ next time; I mean, not only my appraisal result, but also my work can reach B+ level.”

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