文/六维绩效管理模式创始人孙军正

员工满意度特指个体作为职业人的满意程度，它具有很强的个性特征，心理学研究表明，员工的满意度越高，其工作绩效也越高；低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这两种状态都不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。因此，六维绩效管理模式创始人孙军正，企业应对员工的满意度予以足够的重视，在进行绩效评估的工作时尤为如此。

现从绩效评估工作的量度、评核、反馈、诉怨这四个环节，找出影响员工满意度的因素，制定措施以提高绩效评估的效用。

1.量度与员工满意度

量度的内容是绩效评估的最基本的部分，它会直接影响员工对工作的看法，因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因而在确定量度内容时，必须注意如下问题:

 (1)明确目标:为让企业的目标与员工个人的目标较为接近，就应当在确定绩效评估的度量指标时多听取员工的建议，并在日常的工作中积极地对量度的内容进行宣传，让员工在日常的工作中就能了解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不至于到年终、季度考核时仍是一头雾水，切实提高员工对绩效评估的认可程度。

(2)注重合理:对于考核标准能量化的应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效评估的满意度，获得员工较高的工作配合度。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上的“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。

2.评核与员工满意度

绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一段时间(通常是一年、半年或一季度)他的上司会对他过去一段时间的工作表现作出评估。可是，员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系，不一定对员工有足够的认识，员工也因自身的职位、工作时间和工作地点的关系，未能很好地把自己最佳的一面展现给上司，故上司只能根据仅有的资料，从某一角度对员工工作作出评核。评核的结果固然有时中肯和公平，但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、公正的评价，能全方位展开工作，希望评核者不只局限于上司一人，而是能够扩展、推广到自己的同事、下属甚至顾客。由于360度绩效评估体系包括了员工的自我评价，员工的积极性和参与意识得到了很大提高。这样，员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时，员工也有机会参与对他人的评核。在评核的过程中，他们也能亲身体会到评核工作在实施中所遇到的困难和难处，从而提高其对评核工作的满意度和认可程度，促使其对评核工作的支持，缓解企业与员工间评核性矛盾，减少绩效评估的障碍，增强绩效评估的功效。

3.反馈与员工满意度

因为绩效评估的目的包括了改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果必须让员工知道，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度，从而使得绩效评估工作前功尽弃。

无可否认，反馈确实是整个评估过程中最困难的一环。很多时候，上司不知道如何将评核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，以致不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。绩效评估要达到其预期的作用，反馈在所难免。而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反馈的目的。特别是上司应尽量让员工了解反馈的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，以意见沟通代替监督命令，切实帮助员工解决问题，而不应以裁决者的角色出现，尽量创造评估结果的氛围。因为双向的沟通能解除障碍，使员工能够顺利有效地表达感受，在沟通的过程中提高员工的满意度，使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、成功的沟通为下一轮的绩效评估奠定了坚实的基础。

4.怨诉程序与员工满意度

企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。

企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的怨诉程序，若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的怨诉渠道。这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。

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