实践的前提，必须自问：

    一、我们的事业是什么？

    二、我们的事业将是什么？

    三、我们的事业究竟应该是什么？

    之后，才能找到真正的目标，而德鲁克的“目标管理与自我控制”（Management by Ojective & Self-control，MBO.Self-control）恰恰是实现企业精神的最有效工具。

    至于绩效的评鉴，德鲁克也给了我一个屡试不爽的系统思维工具，让我受用不尽，每次应用它我总是有意想不到的收获。

    所谓“我们的事业是什么”，这个问题的答案只能从外部去寻找。也就是从客户与市场的观点来回答这个问题，由顾客来定义企业，亦即必须从顾客、顾客的事实、状况、行为、期望及价值着手。

    所以，必须要问：“谁是我们的顾客？应该是谁？顾客在哪？顾客购买什么？顾客认定的价值是什么？”以此厘清我们事业的定位，也是今天之所以存在的理由。

    “我们的事业将是什么？”我们必须思考目前供给的商品与服务，是否能满足顾客的那些需求和欲望。而且预期未来五年或十年内，市场有多大？哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现？尤其必须从人口统计学角度着手，必须以人口统计分析作为最扎实、最可靠的基础。

    “我们的事业应该是什么？”必须要问有什么机会正在出现，或者，可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。

    企业在设定目标时必须要问：

    我们的事业是什么——是以行销切入；

    我们的事业将是什么——是以创新着手；

    我们的事业应该是什么——是以转型或重新创业为主。

    这三句经典问句，至少在学校值两万五千美元，当然在社会或组织里，那就不知要值多少钱啦！

    德鲁克教导我们，界定企业目的与使命是件困难、痛苦且极具风险的工作。但是唯有如此，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；也唯有这样，企业才能管理绩效。

    以上这些界定是经理人的重大工作，经理人的五大工作为：

    一、设定目标

    先决定目标应该是什么？这是八个关键领域（行销、创新、人力资源、财务资源、实体设备、生产力、社会责任、利润需求）的目标，而不是只有一个目标。

二、组织分派

    经理人从事组织的工作，分析达到目标所需的活动、决策和关系，并且选择对的人来管理不同的单位，组织成适当的结构，或者管理需要完成的工作。

    三、激励与分工

    经理人必须排除其他人工作表现上的障碍，不打击士气，透过管理、奖惩和升迁政策，建立高绩效团队。

    四、绩效评价

    管理工作的基本要素是分析员工表现，评估及诠释他们的绩效表现。

    五、人力发展

    经理人必须培育人才，包括自己在内，还要做到三个平衡：

    1.企业成果与个人信守原则的实现之间平衡；

    2.公司能在目前与未来需求之间取得平衡；

    3.渴望的成果与实际的实力之间取得平衡。

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