HR这个词来源于英文的缩写human resource，中文意思为：人力资源，最早提出这个概念的人好像来自美国，一个叫戴夫·乌尔里克的人，在这之前，HR叫人事管理，以前刚提出这个概念时，我没听说过， 后来有人将人事叫做HR，我还以为是将人事比喻成消火栓，因为消火栓上面写着HR，后来才知道来源于人力资源的英文缩写。在HR管理认证考试出台前，那时对人事的工作内容定义并不明确，有叫劳资科的，有叫后勤处，人事部门的工作也不明确，发展方向也很糊糊，更不要说有多重要了。在中国大概从2003年，劳动与社会保障部推出企业人力资源管理员考试以后，才确定大家公认的六大模块：1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。做HR的人，不管你考不考试，这几大模块一定要说得出，并且要知道他的一些专业叫法，我有个朋友做了5年HR，去面试一家公司的人事主管，面试官是一个香港人，问话里时不时夹几句英文，问我朋友，懂不懂ER、C&B熟不熟，我朋友当时就被问懵了，做了这么多年人事，不知道对方讲的是什么，回来还问我，这些是什么意思？我怎么就没听说过？坦白的讲这位朋友做人事主管超过5年，应聘那个职位一点问题都没有，卡就卡在这几个破英文缩写上面，所以一些HR专业术语，必须要清楚的知道，否则让人笑话，有时也会失去了一些好机会，ER是员工关系Employee Relationship的缩写，C&B是薪资福利Compensation 薪资、Boon 福利的缩写，绩效管理（performance management ）、招聘(recruitting)、组织发展（OD）、行政与沟通(Admin & Communication)、安全（包括公司保安系统，医疗，公司生产安全统称Safety，很多跨国公司HR招人的时候，都会丢几句英文，即使你英文不好，这几个单词的读写一定要搞定，否则好机会白白的溜掉了，你也不能怪人家刁难你，作为跨国公司的HR，连几个本专业的英文还不认不全，如何能做得专业呢？9 O& v$ W. O7 |4 I4 d
HR的定位问题回答也是考验一个HR功力深浅的问题，许多公司问你，你觉得HR是做什么的，当然回答方式可以灵活多变，但是如果能从以下几个方面去说明HR的定位，你的专业形象一定会大大提升." r# ^7 U) V) l
第一：人力资源管理的专业权威，HR部门应该是搞定公司选、育、用、留、裁各个方面的专家，不要做HR的不懂《劳动合同法》，不懂亚当斯公平理论、马斯洛人类需求五层次理论、X与Y理论、不能明白彼得原理、马太效应等等基础理论知识，当然更要明白HR实务处理的细节及要点。第二：要做公司的业务伙伴，任何一家公司都是以业务为中心的，不懂业务的HR永远都无法上得了层次，所以做制造的HR要了解公司的产品开发到生产制造出货各个环节，做服务的HR要了解的客户的需求，服务的要点等，虽然不要求比现场的人员还要强，至少你要十分清楚了解并知道业务的运作流程，第三：公司的领导者及变革的推动者，能站在员工的角度，考虑公司的承受，为员工争取必要的福利，提高员工的待遇，是作为企业HR领导功能的一个重要方面，在企业需要变革时，能先行，并且做好宣传，大力推动新的管理制度、新的管理方法，新的管理理念，做公司舆论的喉舌，变革的先锋，这才是当今HR正确的发展的方向

只想告诉大家如何利用考试的机会，来提升你的HR功力。
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   第一：所有考证的相同要求是必须经过正规机构培训达到相同时数。这就意味着你有机会接触到一大堆HR领域的朋友及老师。这将成为你的财富，至少在HR的路上又多了些共同探寻者，在理论上又多了一些老师，虽然这些老师基本上无实战经验。所以要好好去听课，并且想办法让大家对你有较好的印象，每个学员都能得到一份通讯录，下了课要多多主动联络他们，本着谦虚的姿态，没有人会拒绝你。并通过你们的联络群提一些高质量的问题，回答一些有难度的问题，不要隐瞒你的知识，要知无不言，对方一定能感受得到你的诚意与大度，也才能结识到HR真正的好朋友。


   第二：善用你的教材，管理师的培训，不论是哪级，都是围绕HR六大模块开展，首先你要对各个模块的基础知识作一个全面的了解，丢掉书，看看你对六大模块都能讲些什么内容，能讲出来的，就是你HR的最初的理论，不要怕少，学习是积累的过程，慢慢就会多起来，接下来，你要实践书中的知识，比如讲到招聘，你就要比对你们公司目前所做的招聘，哪些是符合书上的要求，哪些不是，不是的原因是什么，不断的去阅读，不断的去实践，不断的去修正，总结一个你自己的认识，这就是HR功力提升的途径。我以前看完教材，就会自己动手将教材做成幻灯片，然后去讲课，让我的理论知识很深、很牢。还有一个就是你要以这些教材作为依托，然后去拓展你的知识面，不断的学习与教材接近的东西，讲到培训，书上的这些培训知识还很不够用，那你就要多找找，上网或去书店或请教别人都可以，要以书上的知识作为你拓展的源泉，作为你进步的起点。我相信，你一定能成为一个真正的人力资源管理师，而不是拿着一本管理师的证书，却被一桩简单的劳资纠纷搞得焦头烂额。

人力资源的六大模块其实并不能完全将HR的工作内容概括完整。有些工作是无法归纳到模块之下去的，实际的HR工作，有许多工厂都无法将六大模块的工作做全，更不要说做专业了，所以很多新入门的HR人员都会迷惑：为什么HR管理书上讲的与实际HR工作内容不一致？为什么我们的HR部门有许多HR应做的工作都没做？在这里想与大家分析一下，HR的六大模块的内容与实际HR工作的关联。这一回讲前三个模块，下一次将后三个模块。
   
   先说一说人力资源的规划：很多做了好多年HR的人，都说不清楚人力资源规划的内容，更不要说去做规划了，其实人力资源规划很简单，只是一般的HR从业人员根本无需去做这个规划或你在不知不觉中已经在做这个规划了。有人将人力资源规划比喻成HR一切工作的航标，颇有道理。公司的人力资源管理究竟要采用什么策略，取决于人力资源规划，也就是你要根据公司的战略，更准确的说你要根据上层的思想，结合公司人力资源及人力资源管理的现状来采用相适应的人力资源策略。所以人力资源规划的核心是对人力资源现状的统计与分析。具体到实际工作包括：组织架构的设置及调整、人员定岗定编、公司各类人力报表分析、各项人力资源制度及流程、人员需求及供给分析、人力资源费用预算及分析。讲得更直白点，人力资源规划就包括人力资源战略的规划、人员的规划、制度的规划、组织的规划及费用的规划。作为HR新人，应该是去理解公司的规划目的及思想，还没有机会去接触这个规划，所以要多从公司的一些制度一些政策方面去揣摸学习，建议大家一定要将电脑水平练好，有机会替上司做些分析及报表，可以有机会更快的接触到这些东西。
   
   再谈谈招聘与配置，这个模块在哪家工厂都有，并且有很多工厂只有这个模块，一般做HR的都知道，招聘就是招人，不太理解配置，其实配置也是属于招聘范畴的，一次有效的招聘不仅仅包括招聘到合适的人选，还包括将合适的人配置到合适的岗位上去。招聘与配置是相辅相成的，二者侧重点有些不同，招聘是根据需求，寻找招聘渠道，通过科学的测评方法，来引进人才。而配置以岗位信息为中心，着重于人与岗位的匹配，主要是如何用好人才。而要做好配置工作，必须有一个动态配置概念，即通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为企业内外环境在变，同样任职资格也必须跟着变，才能保证最佳配置效果。这一个模块涉及到实际HR工作包括：工作分析，这个是制定职务说明书的前提，而这个职务说明书又是招聘录用的基本依据。招聘工作，包括需求分析、招聘方式、渠道选择等，这个模块的核心是工作分析，值得研究的是招聘方法及技巧。从招聘策略上来讲，比较高层会更多将招聘作为一个企业内外人力资源的渗析调节器来使用，比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者等等，这些不是HR新人所了解的，所以你经常会纳闷，你招的人明明觉得挺好，但是用人单位就是不录用，现在知道一点原因了吧。作为HR新人，一定要提升自己的招聘能力及技巧，唯一的办法就是不断的招人，招更多的人，从招人的经验中总结出适合自己的方法及技巧。没有上万人的招聘经历，很难将一个企业的招聘做好，这是一个经验值。当然你学了老HR的招聘方法，也相当于有了招了几千人的经验了。

   说一说培训与开发，培训的功能从企业的角度来讲，更多的是“造血”，即通过培训提升员工的素质及能力，增强知识，改变态度使企业人力资源变成人才资源，培训后面带上开发二字，其实是说明培训的作用，希望通过培训，开发员工的能力。从员工个人的角度来讲，培训的功能可以说是“造人”，就是改造人。个人的提升，职业的发展都需要培训配合，也能增强自我成就感。培训可以说是在HR的六大模块中起着对其他五大模块助力作用的模块，培训可以弥补一部分招聘的缺陷，也可以让考核变得更加容易，让劳动关系更加和谐，让薪酬福利更加起到激励作用，让人力规划更加落到实处。培训的重点也是我在《老HR心谈记之十三》中所说的三点：培训的需求确定好，调查好。培训的体系建立好，完善好，培训的效果评估好，运用好。作为HR新人，培训是一个煅炼人的辛苦活，要积极主动的争取机会，培训的同时也在改变你的人际技能，让你受益终生。

今天说说薪酬与福利管理：作为HR部门，不能只象传统人事部门一样，将工资及时、准确的计算出来，发到员工手里就完事，还需要去建立科学的薪酬体系。而这个体系的建立是一件非常困难的事情。下面是一些制定薪酬体系基础的必知内容，我简单的介绍一下：
      必须对人性理论及激励理论有一个较深入的了解及认识。现在做HR的人员，大多停留在对这些理论肤浅的表面认知上，根本不知道要如何去运用。所以建立的薪酬福利相关制度，不但起不到提高员工积极性的作用，相反会增加员工的不公平感，从而产生再多的福利还是留不住员工，再好的福利还是无法让员工满意的情况。作为一名合格的HR人员必须对这些理论烂熟于胸并且能根据公司的情况灵活加以运用。这些理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论、弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论及马克思工资理论等等内容。以上这些理论，作为HR人员无需去读他们的专著，你只需了解每个理论的中心内容即可，然后多关著这些理论在实践中的应用。大家可以在网上找一些相关资料来研究一下。1 Y, M' c2 A2 Q2 |8 {
     必须了解基于3P＋M及3E的薪酬体系建立原则思想。“3P+M”是指： “Position” 岗位、 “Person” 个人、“Performance” 绩效和“Market” 市场，意思为企业要根据设立的岗位、个人能力及个人绩效结合市场行情来确定薪酬。所谓“3E”代表的是外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Indivadual Equity）这三个词。这三个词组都有一个“Equity”，简称 3E。所谓外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。这些是必须了解的基本内容。我曾经花了3000去深圳，听了张守春的3E薪酬课程，虽然张老师很风趣幽默，但是内容并没有多大的实际意义，如今那张3E薪酬设计的光盘，还静静的躺在我书桌里，可见薪酬设计并不是简单的事情。

  必须遵循科学的薪酬体系设计程序及原则。我记得听电视上有一位演员说过：所有不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓。那我在此套用一下这句话：所有不以肯定员工成绩和提高员工绩效为目的薪资体系都是瞎胡闹。作为HR人员必须要心中知道：HR工作的正确原则及方法是什么，再思考如何去说服人家接受。如果自己不知道正确的流程及方法，不遵循科学的设计程序及规律，那就很难保重你所设计的东西是正确的，所以HR要多多学习，关于薪酬体系设计的程序及原则在后续的老HR心谈记中我会详细的讲到，这里只是提一下。* O(

N: 作为企业HR薪酬方面的人员，还需要有一个很好的心态，比如我部门算职员薪资的那个文员岗位，就较难稳定下来，为什么呢？原因很简单，她每天为别人计算工资，加薪什么的，而自己的工资却不尽人意，心理平衡不下来，所以每天都在比，每天都很纠结，有情绪，带着情绪做事，肯定做不长久。所以在招薪酬相关岗位时，不要招那种心胸太小的人员，当然尽可能的提高一下这个岗位的合理薪酬也是有必要的，毕竟人不是神，另一个就是保密性，虽然对工资要不要保密，这个在业界还存在着很大的争议，但是有一个将工资到处宣扬的人员，肯定会制造出一些事非来。一般的企业涉及的薪酬相关事项包括：各级各类人员起薪及调薪作业、年度调薪及最低工资调整作业、各类奖金设定及发放作业、薪资各类信息统计分析作业等，这里有一个不得不说的话题那就是HR部门在薪资的作业业务上，存在着与财务合作的问题，财务以一种管理管理者、监督管理者的心态与HR部门合作，在出发点上就存在着很大的分歧，导致矛盾深重。在后面的内容里我会讲到HR如何处理与财务部门的关系时，会介绍一些方法。关于薪酬与福利，如果细讲，用几十页都讲不完，作为HR新人的入门资料，如果你了解了以上几点，我想你已经对薪酬福利管理有了一个正确的理论基础。
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说一说绩效管理：提到绩效管理首先要搞清一个概念，绩效考评或绩效考核与绩效管理不是一回事，它是有区别的，很多HR人员都分不清这个区别。每次面试HR人员的时候，谈到负责的工作内容时，面试者常常将这二个概念混为一谈，所以做绩效管理首先要分清这二个字的区别。用一句话讲，绩效考评只是绩效管理的一个部分，与树木及森林的概念类似，如果绩效考评比喻成是树木的话，那么绩效管理就是森林，森林中有许多树木，树木不能代表整个森林吧。确实在百分之九十的企业中，绩效管理只做了绩效考评这个环节，也怪不得大家会去混淆这个概念。当今HR人员在绩效管理上的努力方向，应该是努力将绩效管理做到突破绩效考评的范畴，真正朝绩效管理迈进。那什么是绩效管理呢，简单的讲：绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。绩效管理是一个动态的过程，它是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，而不单单是评价绩效这么简单。绩效管理在HR的六大模块来讲，是相对比较难的工作，也是很难做出成绩的工作。所以许多公司的HR部门，根本没有这项职能或将这项职能由各单位直线主管来提当，将绩效考核作成了一个形式，做成了填表工作，有的在发年终奖金或年度调薪时，想不出什么分配依据，就借用了绩效考核这个工具来分配奖金或调薪，这种对绩效管理的误解，使许多懂绩效管理的人员都感到无力与无奈。有人报怨老板对绩效管理不重视，其实这是一个误区，我认识的很多公司的老板，对绩效都很重视，只是HR部门所提供的绩效管理方案，让老板得不到想要的结果，所以老板也很失望。如今很多绩效相关的书籍不断的引进新的考核方法，试图让绩效管理工作变得简单起来，但是由于大家领悟不够，不同的绩效考核方法变成了，只是填写的表格不同这个区别。其实这些方法本身都是很有作用与效果的。老HR所历的公司对绩效管理比较重视或相对比较正规的，要算比较大型的台资企业与日资企业。台资企业的绩效管理比较重视科学的流程，日资企业比较重视细节及效果。在后面的内容里会详细介绍。绩效管理的难度大并不在于操作起来有多难而在于如何建立一个绩效文化，即上下一致对考核的认同与支持。所以HR在做绩效考评时，尤其在一家并没有多大绩效管理观念的企业，要循序渐进。8 i6 M+ x9 b. A/ B

   一般来讲，绩效考评初期尽可能的用简单有用的指标来考核，建立了岗位说明书的企业可以使用CPI来考核，所谓的CPI在这里不是物价指数，它是指一般业绩指标，它的英文全称是：Common Rerformance Indicator,指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，即我们常说的是基于公司制度/流程和部门职能的考核，也就是对考核对象在遵守企业制度，作业流程及实现部门职能方面制定一些可以量化的指标。这是一个很基础的考核，它的作用是让你通过考核，不断纠正你的行为，让你做正确的工作，并养成这个习惯，从而达到提升绩效的作用。在CPI运用到一定的程度时可以使用KPI进行考核，所谓KPI它是指关键绩效指标，英文全称为：Key Performance Indicator，它这个关键主要是指实现企业战略目标的关键，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标，这个考核方式现在还十分盛行，许多正规的大企业都建立了基于各个岗位的KPI指标库并不断的加以完善，确定KPI有一个很重要的指导原则，那就是SMART原则，每个英文字母代表一个原则，所谓SMART原则是指：1. 目标必须是具体的(Specific)；2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)；3. 目标必须是可以达到的(Attainable)；4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。另一种考核的方法为KPA,它的英文全称是：Key Performance Action，所谓KPA它是指关键绩效事件,因为这个概念一般的HR很少听到，我在这里多说二句： KPA根据事件结果影响重要程度将行动分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。如果说KPI只考虑目标的量化，而KPA很好的实现了对一些无法量化或量化的指标并不公平的工作评价提供了一种很好的考评思路，举个例来说说吧。比如HR部门的考核，有的公司经常有设这样一个考核指标，人员流动率，其实人员流动率，是HR部门可以完全控制的吗，显然采用这个指标对HR考核是不公平的，如果采用KPA就很好的解决了这个问题。在这里还想提到BSC,它的英文全称是：Balanced Score Card，为平衡计分卡的意思。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。这个老HR曾经在一家大公司做HR经理时曾经与某顾问公司一起合作推行过，有一些经验，在后续的内容中会详细讲到。

   这里由篇幅所限，我只能提一些重要概念，让HR新人们有一些印象。我本来以为，以我的经验将HR中的一些概念用一种简练易懂的语言来表达毫无问题，现在我感觉到非常困难，我讨厌读那种很深的文字，同样讨厌写那种很深的内容，但是HR作为一门专业，仍然回避不了要作一些文字的诠释，码一些理论的东东，希望大家能体谅，本来也想在这回介绍完劳动关系这个模块，由于以上二个模块，介绍起来太费文字，只好在下次再讲，希望您一直关注老HR，与老HR一起轻松学习HR管理。