阿米巴作为稻盛和夫先生的经典经营模式，是个伟大的创新和实践，阿米巴理论及其经营效果在京瓷得以深度验证。作为一个独立的经营体，目前全球有三个类似的经营模式。最早的是平衡计分卡创始人罗伯特.卡普兰大师20年前创立的“作业成本法”，这个模式需要有很强的财务背景的管理者来操作，需要财务与制造业务的结合，强调单位时间与产出的概念；第二个是海尔的“人单合一”模式，海尔8万员工，都要成为独立的经营个体，包括运用“费用包”、“倒逼定价”等方式，结合“二维点阵”的思维创新让每个员工参与的模式，但一直未见大的效果。而阿米巴经营这些年火了起来，成为国内很多企业争相效仿的经营模式。笔者遇到过很多企业在研究应用阿米巴模式，他们都在建“经营哲学”和“阿米巴会计”，几年下来，还未见一个真正成功的企业。下面是笔者摘自用友集团刊物上的一段描述分享品鉴：

    如何划分阿米巴？在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。

　　第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

　　第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

　　第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

　　让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门 5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。

　　但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。

　　只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

     上述观点值得借鉴，但更值得商榷。究其原因，为什么国内搞阿米巴行不通？根本在于：企业土壤和文化土壤。国内企业的团队精神、协作精神确实与日本企业有不同。有句话叫做：美国打桥牌，日本下围棋，中国打麻将。这就是文化的差异，土壤迥异。所以，阿米巴的种子，目前很难在国内生根发芽和硕果累累。持续研究和探索吧！

                                       2014年6月6日    上海