不知多少次，在公司内部还是与客户与朋友等各层次人员沟通中，听到这样的话“强将手下不弱兵”。也有管理者常说“一头狼带领的羊群一定可以战胜一头羊带领的狼群”。其实这些观点本质没有对错之分，但是在一定的情境当中，针对不同的对象，不同的管理模式，不同的企业和环境而言。而我却发现很多管理者视乎把这样的观点视为圣经。我认为这样会给我们带来误导，带来更多的困惑。不仅没有帮助我们管理更有绩效，而且让我们思路更乱。
    为什么我们也看到当一企业换过接班人后，却大不如前。为什么一部门经理离开后部门管理混乱？特别是销售行业，有很多的经理直冲一线，打打杀杀。但一旦其跳槽，对所在企业而言酿造成无尽的伤害呢？象上述的说法和观点，结合我个人的实践和反思，我是不赞成的。那么我们到底该如何理清思路，正本清源，来理解管理的本质和管理者的职责呢？
一，对所谓强将的认识和质疑
    首先我们需要来认识强将的定义。到底什么是真正意义上的强将呢？既然是将，手下必有兵。将必为管理者。强将就是管理者自己很强大。孙子所云“将者，智，信，仁，勇，严也”。但在企业中，我们必须承认这样的事实，大量的主管没有专业的系统训练。大部分是因为自己是业务能手而成为企业的管理者。从这个意义上讲是个强将。但角色转换，管理所赋予的职责核心不在与你个人强大。除了业务技能，更多的我认为是管理职责的履行。比如如何建立业务流程的高效性。而且管理者的情商一定要高，情绪的控制力要强。
    强将由于个人思维，反应快。在面对工作时，很多人总是强调个人意志，强制手下执行。试想：每一个人在职场只能够都是不断试错和成长的过程。主将过强，下属充其量是他的一个活动的机器。没有自己的思考和主见，如何成长呢？这样的强将手下有强兵吗？
    个人的管理实践，在与上司的沟通中也透露出这样的问题。如果上司和你的职业背景一致，主观性很强，你就很难有创新和发展。比如你现在负责销售，但上司就是一个销售出身的行家的时候。
    在更多的企业，我们也看到强将不喜欢或不善于培养下属，处处打压下属。在今天这样一个团队竞争的时代，这样的强将能带出强兵吗？
在从业务流程来看，如果没有完善的制度，强将作为某一部门最高行政长官，掌握大量的信息，控制信息，而没有和下属分享，会导致团队协作不力。也会导致部分下属过于讨好上司，形成职场中的政治腐败行为。也就是企业的亚文化，不健康的文化。
二，强将如何带出强兵
    我们在选择管理者的时候，更多的要关注其个人职业品德。如果品德有问题，哪怕业务素养再好都不能成为带兵的人。历史上很多惨痛的教训也说明这一点。
    管理者也是需要被训练，主要是岗位职责的要求，特别是要把管理者训练下属作为考核管理者的绩效指标核心。管理者要建立一套完善的业务流程机制。就是要为了让平凡的下属做出不平凡的业绩。
    

管理者得角色定位，要让企业管理者知道自己管什么？为什么要管？如何来管？
  

蒋观庆——行走在营销管理和培训师事业的大道上！