知识的创造与利用，企业之间的竞争，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。关于知识型员工的概念，最初由美国管理大师彼得·德鲁克在其著作《巨变时代的管理》中提出：“知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”当前的知识型员工被广泛认为是指高学历、高技能并且个性化较强，是人力资源的优秀部分。对知识型员工标准的衡量，不仅看其学历、职称、资历等，更看重其解决问题的知识和技能，突出其综合素质、实用价值。为了使知识型员工与日益更新的知识和技术保持同步，保持其能力和价值，企业需要在知识型员工培训方面进行必要的投资，但这种投资的回报具有很大的不确定性。知识型员工的流动可能给企业带来巨大的利益，也可能使企业付出沉重的代价。 “人才是企业最重要的资源”，人才的流失就意味着企业资产的损失，意味着企业要付出巨大的补偿成本。对一个企业而言，面对日益激烈的人才竞争，如何减少本企业知识型员工的流失，降低员工流失对企业造成的各种风险损失，将是一个全新的课题。我国很多的国有企业对此还缺乏足够的认识。 1 知识型员工流失的含义 一般来说，知识型员工流动可分为两大类。一是在企业内部的合理流动，另一个是向企业外部的流动。在企业内部的流动可分为在工厂内部的流动和集团公司下属企业之间的流动。向企业外的流动也可分为二类，一类是流出企业但不改变行业，另一类是流出企业并改变行业。按照流动的方向，员工流动还可分为流入和流出。员工流出是指员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程。员工流出有许多不同的种类，按照员工流动的意愿来划分，员工流出可分为主动流出（如辞职、停薪留职等）、被动流出（如辞退）、自然流出（如退休、死亡等）。在主动流出的员工当中，有些是企业可留可不留的，甚至有些是企业希望尽快流出的，而有些则是企业想留下的，从严格意义上来说只有那些企业想留下却流出的员工才是真正构成企业的流失。从企业的角度来说，对于这部分员工的流失，则是不可估量的损失。 2 国有企业知识型员工流失的现状 来自我国国有企业的样本调查表明，不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的[1]。　　 随着近十几年中国出现的高素质人才流动频繁的现象，各种不同性质的企业均有不同程度的人才流失。但是国有企业的人才流失状况尤为严重，而且高层次人才流失比例最大。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共计引人各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引人和流出的比例为1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引人与流出的比例1：0.89。科技人才的流失，引起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失与市场的流失[2]。 据零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”题组，于2003年8月对京沪两市478家资产规模在500万元以上企业的中高层管理人员的调查，59.9％的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。前不久北京市经委对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状的调查表明，国有企业1982年以后引进的大学以上人员流失率高达64%，而高科技民营企业的流失率仅为18.5%，与国有企业形成了鲜明的反差[2]。 随着流动的日益频繁，流动方式也层出不穷，如考任制，即实行公开招考，用人单位自由选择人才，人才也可凭借实力自由选择单位，这种方式因其自由宽泛的特点倍受知识型员工的推崇；兼职制，这种方式鼓励知识型员工的智力流动；交流制，企业与大学进行合作研究，使理论和应用技术相结合；优惠制，为引进知识型员工，采取优惠政策，包括工资、住房等。 例如我国中南地区某钢厂，1958年正式建厂，计划经济时代一直生产铸造生铁，曾是中南地区最大的铸造生铁生产基地。作为典型的老国有企业，由于历史、体制、政策、经营等诸多方面的原因，到1999年11月，该厂生产经营到了破产崩溃的边缘，企业累计亏损达到了2个亿，资产负债率达103.35%，拖欠职工6个月工资未发。在沉重的历史债务和人员包袱面前，企业员工对企业的发展前景普遍缺乏信心，思想情绪很不稳定，出现了人才大量外流现象。在该企业5300名员工当中，原有技术型专业人才160多名，其中有本科以上学历达48%。在20世纪90年代中后期，由于企业经营效益每况愈下，员工工资经常拖发，技术人才大量流失，到1999年底，该厂所有技术人才仅剩下30多名，且大多为年龄较大的员工，30岁以下的技术人员几乎全部流失，原来20多人的工程技术部只留下5人，技术人才整体流失率达到了81%。[3] 3 国有企业知识型员工流失的原因分析 3.1 企业外部原因 影响我国国有企业知识型员工流失的社会因素有许多，其中起决定性作用的包括:国家经济政策、社会保障体系、劳动用工制度、劳动力市场发育情况、社会经济发展状况等。各个企业虽然有各自的经营领域和服务范围，但都与某些区域内的人口、经济、政治、技术、自然、文化等发生着必然的联系。这些宏观环境作为一个整体直接影响着人们的生活和工作，或间接地制约着企业人力资源的流动。 3.1.1 国家政治经济体制的变化使人才逐步流动 计划经济时代，户口、粮油关系、组织关系和人事档案，这四者组成了限制人才流动的森严壁垒。而今粮油关系己经没有任何意义，组织关系、人事档案可以放在人才市场，户口成为唯一难以突破的障碍，随着市场经济的发展，人才大幅度流动，具有世袭特权的户口薄受到猛烈的冲击。现在，与人才流动相关的户口、档案、社会保险等问题正在得到逐步解决，人才流动也变得越来越方便，比如上海市就推出了人才柔性流动措施，没有上海户口的人才，可以以各种方式进入上海工作，进出自由，不受国籍、户籍、人事档案的限制，截止目前，以此种方式到沪工作的人才已达20万人。同时全国各大城市都相继出台了人才引进政策，人才流动中的户籍限制几乎己被逐渐废除。最近国家又放开了办理出国护照的限制，为人才跨区域、跨国界的流动提供了更大的便利。 3.1.2 交通与通讯业的迅猛发展，为人才流动提供了便利条件 随着知识经济的到来，计算机的普及、互联网使人才竞争成为“零距离竞争”。无论你在何处，只要鼠标轻轻一点，就可网罗一切你所要的人才。人才垄断、人才封闭已成为历史，网上招聘在几年前还是新奇事物，在国外已有80%以上的公司将网络作为招聘工具。毫无疑问，互联网给雇主带来了巨大的便利，同样是填补一个工作职位，它几乎减少一半的时间，降低一半的成本。大量的人才服务机构的建立更是为人才流动提供方便，猎头公司作为专门为工商企业物色和寻觅合适人才的顾问公司更是无孔不入。各种规模的猎头公司如雨后春笋一样蓬勃发展，全国现有近千家猎头公司。世界头号猎头公司Koru/Ferry International在全球40多个国家设有70个办事处，仅在上海、北京员工就超过1500人。 3.1.3 经济全球化成为人才流失的重要因素 经济全球化是二战以后世界社会经济活动中的一个突出现象，这一现象在20世纪80年代后更获得了加速发展。随着中国的进一步改革开放，越来越多的跨国公司进入中国，现在中国己成为全球最大的吸引外资的国家。中国是一个有着巨大潜力的市场，尤其是加入WTO后，这意味进入中国市场的障碍更加减少，加之中国政局稳定，纷至沓来的跨国公司看中的不仅仅是中国巨大的市场和商机，他们看中的还有廉价的劳动力和人才。劳动力的低廉使企业的生产经营成本降低，从而提高其市场竞争力，而优秀的人才不断为企业创造价值。因此，人才对企业来讲至关重要，为了吸引和留住人才，实现人员本土化就成为众多外资企业发展战略的一个重要组成部分。 3.2 个人方面原因 从知识型员工自身出发，知识型员工流失是个体追求其工作状态效用最大化的理性决策，决定其最终是否流动取决于两个主要因素：一是目标工作状态能提供比以前工作效用更大的效用；二是目标工作状态与目前工作状态的效用差足以抵偿其流动的直接成本。另外，知识型员工的年龄、性别、教育程度、个性特点及价值观念等都对其流动有着一定的影响。 3.2.1 人口统计变量 人口统计变量包括年龄、工龄、性别三个方面。一是年龄。在年龄与人才流动率之间存在着明显的反比关系，即年龄越小流动率越高，这是因为年轻人不安于现状，其更换工作所需付出的成本较低。二是工龄。在工龄与人才流动率之间同样存在着负相关，即工龄越短的员工流动率越高，服务期在1—3年左右的新分配大学生流失水平较高。三是性别。性别对员工流失的影响与职业类型有关。由于生理条件不同，在体力劳动强度较高或要求具有较强逻辑思维的行业，女性员工的流失率一般高于男性员，相反，在要求形象思维或语言表达能力强，且要求认真细致的行业，男性员工流失则高于女性员工。 3.2.2 个体对企业的主观感受 有时候，个人对企业内部环境的感觉会影响其去留。主要表现在个体对现任职位的满足程度、对业绩的评估、对未来的期望、对企业其他机会的预见以及工作压力等。 3.2.3 个人的生活因素 员工个人的生活因素，对人才流动的影响也是一个不容忽视的问题。例如家庭因素、生活方式与习俗等。 3.3 国有企业管理体制的原因 3.3.1 国有企业的特殊背景 一是历史包袱沉重，制约企业发展；二是国有企业原有的福利待遇逐步消失，缺乏吸引优秀人才的政策；三是政企不分，人才配置调控乏力。 3.3.2企业管理方面的问题 一是用人机制合理化僵化，人才留不住；二是不注重人才的培训，人力资源投入不足；三是企业领导缺乏市场观念，经营方式不灵活；四是缺乏充分的尊重、必要的理解和信任。知识型员工崇尚宽松自由的工作环境和关系融洽的团队协作氛围，如果企业的文化不提倡团结合作、创新进取的精神，如果企业内部缺乏畅通的沟通渠道，如果企业对员工的约束过多，抑制了员工的自主性和创造性，他们就会选择离开。 4 国有企业有效控制知识型员工流失的对策 知识型员工日益频繁的全球流动，成为当今社会人才流动的一大特点。尤其在我国加入WTO之后，越来越多的跨国公司抢滩中国，许多世界著名跨国公司纷纷在中国推行“人才本土化”政策，提供诱人的薪酬条件和发展机遇以吸引优秀人才，使得国有企业不可避免地面临跨国公司对知识型人才的争夺。 4.1 在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合 在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 4.2 建立以人为本的企业文化 研究表明，企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神文化因素有关。一个组织的凝聚力，归根结底不是取决于外在的物质条件，而是在于内在的共同价值观。企业员工积极性的调动，不能过分信赖经济利益的刺激，而要更多地倾向于“共同远景”和共同价值观的选择。 “以人为本，尊重人性”就是强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的发展之后。使企业的管理行为中始终贯穿着激励、信任、关心和情感等柔性化的内容。管理者只有注重知识型员工的自我尊重、自我实现等高层次精神需求，才能逐步将外部控制转化为自我控制，使每个知识型员工在工作中自发地形成对企业的忠诚度和责任感，进而将个人价值的实现与企业生存发展归于一途。 4.3 努力构建学习型组织 在科学技术高速发展、信息不断变化的知识经济时代，企业要努力吸引和留住优秀的知识型员工，在市场竞争中处于不败之地，最根本的就是建立一个对环境变化反应敏捷、内部信息畅通、能够保持企业持久创新能力的学习型组织。 彼得·圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在这种组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向上的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习”。[4]为此，企业必须努力建设自身的学习型组织，提高整个企业组织的素质，从根本上提升企业的核心竞争力，才能使企业在未来的竞争中居于不败之地。 4.4 建立科学的人力资源管理体系 一是培养出色的适合时代发展的企业领导者。在知识型员工较多的企业中，如果知识型员工的领导者不够优秀，或者知识型员工所在的部门在企业中的地位不够重要，员工就会士气低落，久而久之，就会产生离开企业的想法。所以，为了吸引和留住知识型员工，培养和提升出色的领导者是管理知识型员工最重要的工作之一。 二是加强人力资源信息管理。建立一个计算机管理的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。 三是实施内部流动制度。知识型员工本身具有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新的工作。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。 四是帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。 五是加强员工的培训与教育。在知识经济时代，加强对员工的培训与教育更是企业吸引人才、留住人才的重要条件。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。 六是招聘与组织相适配的知识型员工。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为是否与组织文化相适配 七是建立股票期权制度，吸引有志员工。从美国企业成功的经验来看，实施认购期权计划是推动企业发展的重要因素。让员工拥有股票认购权，将其切身利益牢牢地与公司经营成败绑在一起，使公司的兴衰将与他们个人发展息息相关，这是一种防止知识型员工流失的有效管理手段。 八是实施全面薪酬战略，充分激励知识型员工。完善的绩效考核体系是防止员工跳槽的有效手段，绩效考核是对员工素质与能力进行的有效评估。企业设计合理的绩效考核指标体系，客观公平地评估知识型员工的各种工作表现，使绩效考核结果有利于激励知识型员工勤奋工作的热情，避免因考核不公平而使知识型员工产生跳槽。 九是做好人才储备工作。做好人才储备工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断企业的重要工作。做好人才储备，一方面要强化人才的备份和技术培训，使某项关键技术不会只被一两个人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三个人同时攻关。 4.5 制定防止知识型员工流失的约束机制 约束机制是在流失发生之前采取的防范性措施。包括：强化立法管理，以法律、法规的形式规范人员流动；强调职员道德，以企业制度的形式约束人员流动；优化企业环境，以员工自律的形式约束人员流动等。 一是合同约束。对于涉及国家安全机密的重点领域、重点行业、重点部门的知识型员工，为防止因其流失而造成的重大经济损失，可以以法律、法规的形式约束其流动。一般来说，在知识型员工进入企业之时，可采用合同的形式规定其权利和义务，约束其行为，目的是为了防范由于知识型员工流失而给企业带来损害。 二是保证人担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约等负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负有间接责任。 三是建立工作分担机制。企业项目小组一般通过工作团队来完成，每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，这样就可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，企业也不会其流失而造成大的损失。