不同的人对于供应商管理有着不同的标准，尽管都是在关注供应商的财务状况、按时送货率、质量指标、价格合理、技术创新、售后服务等因素，但深挖下去，也是仁者见仁，智者见智。有行内人士认为，供应商管理应该九九归一，返璞归真。

简单的问题往往并没有简单的答案。这就如同数学界中没有什么比1+1=2更简单，但谁能证明1+1=2呢？对此类“简单”的问题，我们不妨从最本质的地方来找答案。供应商之所以是供应商，是因为其“生产”我们需要的某种东西 ：对制造业而言是有形的产品，对服务业而言是无形的服务。其生产系统是增值的核心。最终产品或服务的价格、质量、按时送货率、售后服务等都与其有效的生产系统息息相关。如何围绕生产系统配置人、财、物，进行进度规划、成本预算、质量控制等，并激励员工有效生产，往往是一个优秀供应商区别于平庸者的关键。

优秀的供应商有成套的系统，比如质量控制体系、成本核算体系、销售预测体系、生产管理体系、客户服务体系。这样，整个企业的运作就有章法可依，而不是只靠几个高层领导来拍板。因为系统具备自我调节的功能，所以日常经营中的很多问题都会由系统自己解决。例如当接到订单后，订单处理系统和流程会导引人们去确认数量、价格、交货日期、质量要求、包装要求等，然后录入系统，由MRP系统会决定物料需求，接着进入生产规划、实施系统，最后出货、验收、包装，而不是每次都去问某个人该怎么办。但是，系统并不能解决所有问题，因为系统的自我平衡能力有限，或者是系统设计没有考虑到一些情况。例如一台昂贵的设备在正常运作，一线操作人员能够处理日常问题。但突然机器坏了没法修理，必须得马上更换，这时就得有人拍板。这就需要管理人员，尤其是中层管理人员来诠释例外，及时解决问题。中层管理人员起着承上启下的作用。他们既了解基层的详细情况，又对全局有一定了解，因而最能诠释系统运作中出现的问题，在日常管理中才能做出及时、有效、有质量的决策，从而维持系统的正常运作。

但不幸的是，中层管理往往为中小公司所不具备。要么是因为公司太小，负担不起中层管理人员（此类人员在美国一般属于专业人士，薪酬都明显高于基层人员）；要么是创业家出身的企业家不愿放权，从而使中间管理层如同虚设。相当一部分创业家都非常相信自己的能力，觉得事事只有自己才做地最好。这有其正确的一面，要不他们怎么创业呢？但一个人的精力有限，纵然有三头六臂，怎能解决所有的问题呢？笔者有个供应商就属后者：创始人之一是一位女博士，出身于东南亚华人，毕业于美国名校，非常能干，但凡事都亲自过问，从技术到质量到报价，甚至连发票都亲自审核。结果是尽管每天工作十几个小时，公司运作还是时有问题。所以，在评价一个供应商时，一定要理解其系统是否健全、中间管理层是否有适当的能力和权力。

系统不会自动运作，必须得配以责任管理和奖罚体制。是的，设立系统的目的是让系统来驱动人，但这并不是否定人的主观能动性。举个简单的例子：质量检查员得按照检查流程规定来检查各个环节，但并不是说只要他按照检查流程做了，他就完成任务了。他的目标是不放过任何一个次品。因为任何规程、系统都不是也不可能面面俱到，而是基于一定的假设、常识基础之上。这也是为什么有些公司的ISO文档开头便明确指出“本文档在任何情况下也不能取代常识和专业判断力”，并署上首席执行官的大名。责任管理就是确定执行人员要对结果而不是过程负责，这样才能促使人们去做正确的事（do the right things），而不是只照章办事（do the things right）。一个好的供应商，一定要具备这种理念，而且应深入到公司管理文化的精髓。