早在1995年，ISO/TCl76在策划2000版ISO 9000族标准时，就准备编制一套有关质量管理的文件，其中最重要的就是质量管理原则。为此在TCl76的SC 2下专门成立了一个工作组(WGl5)，征集世界上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，在总结世界各国质量管理实践经验的基础上，用高度概括的语言表述质量管理最基本、最通用的一般规律，提出了八项质量管理原则，编写了ISO/CDl 9004-8《质量管理原则及其应用》。此文件在1996年TCl76的特拉维夫年会上得到普遍的赞同。WGl5为了确保此文件的权威性和广泛一致性，又在1997年的哥本哈根年会上对八项质量管理原则举行投票，获得通过。之后，WGl5即告解散。它把八项原则、应用指南等文件交给TCl76/SC2作为编写2000版标准的理论基础，为2000版新标准确立了编写指南，同时也为广大质量工作者理解新版标准提供了方向性指导，更重要的是为企业领导做好质量管理工作提供了明确的准则。可以说，准确理解八项质量管理原则是把握ISO9000：2000标准精髓的前提，是建立健全质量管理体系的基本保证，为此，本文将对八项质量管理原则的首要原则—以顾客为关注焦点进行深入探讨，为企业切实贯彻这一原则提供指导。

　　2. 顾客—企业生存的前提

　　企业依存于顾客。企业生存的前提在于拥有一定数量的顾客，市场竞争的本质在于企业间对顾客的争夺。企业要赢得顾客，就必须明了顾客的期望并通过自身的经营活动来满足甚至超越顾客的期望。关注顾客、服务顾客已成为企业运行的准则。无数企业的兴衰无不印证这一真理：只有将企业的经营目标和顾客的需求和期望有机结合起来，企业才能生存;只有重视顾客利益、为顾客创造价值，企业才会有旺盛的生命力。目前，顾客满意已成为所有优秀企业追求的重要经营目标之一，因为顾客满意度比利润更能体现企业经营业绩的好坏，顾客满意度不仅可以体现企业当前的经营状况，而且可以更为深刻地揭示企业经营中存在的一些深层次问题，如企业的质量文化、经营理念等等。

　　质量管理作为一门学科其发展历程同时也是有关顾客在企业经营中地位变迁的历史见证。在质量检验阶段，质量管理的重心在于质量检验，通过质量检验来确保提供给用户合乎企业质量标准的产品，至于企业制定的产品质量要求标准能否真正反映顾客的需求则不是企业考虑的重点。在统计过程控制阶段，质量管理的范围由控制结果向前延伸到生产过程，通过统计技术的应用防止不合格品的发生，辅以质量检验防止不合格品向下游传递。尽管此时，质量管理兼顾了顾客在产品价格方面的要求，但企业考虑的中心依然不是顾客，而是利润和成本。在全面质量管理阶段，质量管理的范围在原有的基础上向两头延伸，向前覆盖了设计过程直到市场调研以有效识别顾客的需求;向后覆盖了储运交付直至售后服务以确保顾客满意。这样，质量管理形成了一个闭环系统，从顾客开始到顾客结束，所有质量工作的目标就是让顾客满意，显然顾客处于质量管理的中心地位。

　　ISO 9000：2000将以顾客为关注焦点作为八项质量管理原则的首要原则，揭示了企业生存的意义和市场竞争的真谛：企业的价值在于为顾客、社会创造价值，一个把顾客利益和企业利益对立起来的企业是没有前途的。企业要生存就必须以顾客为中心开展经营活动，否则必将陷入困境，被市场无情淘汰。

　　3. “以顾客为关注焦点”原则在2000版标准中的体现

　　以顾客为关注焦点的原则，在ISO 9001：2000标准中得到了充分的体现，企业只有严格按照标准有关条款(当然，这些条款并不是孤立的)建立和完善质量管理体系，才能够满足该原则对体系的要求。在ISO 9001：2000标准中共有15处明确提出了关注顾客的要求[1]。包括：

　　1)总则b)通过体系的有效应用，包括持续改进体系的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规的要求，旨在增强顾客满意。

　　2)5.1管理承诺 a)向组织传达满足顾客和法律、法规要求的重要性。

　　3)5.2以顾客为关注焦点：最高管理者应以增强顾客满意为目标，确保顾客的要求得到确定并予以满足。

　　4)5.5.2 管理者代表 c)确保整个组织内提高对顾客要求的认识。

　　5)5.6.2 评审输入b)顾客反馈。

　　6)5.6.3 评审输出b)与顾客要求有关的产品的改进。

　　7)6.1 资源的提供：组织应确定并提供以下方面所需的资源b)通过满足顾客的要求，增强顾客满意。

　　8)7.2.1 与产品有关要求的确定：组织应确定a)顾客规定的要求，包括交付及交付后活动的要求;b)顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求。

　　9)7.2.2 与产品有关要求的评审：评审应在向顾客作出提供产品的承诺之前进行;若顾客提供的要求没有形成文件，组织在接受顾客要求前应对顾客的要求进行确认。

　　10)7.2.3 顾客沟通：组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：

　　a)产品信息;

　　b)问询、合同或订单处理，包括对其的修改;

　　c)顾客反馈、包括顾客抱怨。

　　11)7.5.4 顾客财产：组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客的财产，组织应识别、验证、保护供其使用或构成其产品一部分的顾客的财产。当顾客财产发生丢失、损坏或发现不适用的情况时，应报告顾客并保持记录。

　　12)8.2.1顾客满意：作为对质量管理体系业绩的一种测量，组织应对顾客有关组织是否满足其要求的感受的信息进行监视，并确定获取和利用这种信息的方法。

　　13)产品的监视和测量：除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在所策划的安排已圆满完成之前，不应放行产品和交付服务。

　　14)8.3 不合格品控制：组织应采取下列一种或几种途径，处置不合格品：b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行或接受不合格品。

　　15)8.4 数据分析：数据分析应提供以下方面的信息：a)顾客满意。

　　可见，以顾客为关注焦点这一原则渗透在质量管理体系的各关键环节中，从质量管理体系的总体要求、管理职责到顾客要求的识别、产品的监测，以及顾客满意度的评价等等都提出了相应的要求，企业要满足这些要求，必须采取有效的管理措施。

　　4. “以顾客为关注焦点”原则的落实

　　企业要把以顾客为关注焦点的原则贯彻落实到日常经营活动之中，首先应结合企业的业务特点确认影响顾客满意的关键过程，对这些过程进行严格控制和不断改进，并注意从以下几个方面开展工作。

　　4.1 强化顾客意识

　　在企业内部通过各种渠道宣传顾客对于企业的重要意义，培养各部门的顾客意识，把顾客利益和企业利益统一起来，只有这样，才能纠正“质量管理是质管部门的事”的错误认识，企业各部门才能协调一致，把质量工作做好。特别是企业的最高管理者必须主动积极地向企业员工(包括管理者代表)宣讲满足顾客要求的重要性，并在实际工作中体现顾客至上的管理理念，提倡换位意识，倡导员工从顾客的角度来看待质量问题、解决质量问题。那种口头上重视顾客、实际工作中把顾客利益与企业利益对立起来的领导作风，只会导致企业全体员工顾客意识的淡化。国内外许多成功企业的做法值得借鉴，如日本某公司的一名司机在商店发现公司生产的果酱其包装存在问题，为防止影响公司良好的质量形象，这位司机自己掏钱买下了那箱包装有问题的果酱，然后带回公司交由有关部门进行分析处理[2]。再如我国滚筒洗衣机的发源地-小鸭集团公司在发现某型号洗衣机的某个部件存在质量隐患后，尽管不存在安全问题，但公司并没有抱侥幸心理掩盖问题或等该部件出现故障后才予以更换，而是从顾客的角度考虑，本着防患于未然的原则，挨家挨户更换了该部件，赢得了顾客的信赖;同时公司对此次事件进行了认真查处并采取了纠正预防措施，有效防止了此类事件的再发生，不仅有效保护了广大顾客的利益，也为企业吸引了更多的用户。其实，在许多公司都有类似的例子，关键在于公司是否能够积极倡导关注顾客的行为、严厉杜绝视顾客为敌人的做法。因此，作为企业质量管理部门应大力发掘公司中典型事例，通过宣传、奖惩、教育来强化员工的顾客意识。

　　4.2 识别顾客需要

　　企业要提供顾客需要的产品，首先必须知道顾客到底需要什么，因此识别顾客需要是企业工作的起点。识别顾客需要的途径很多，如与产品有关要求的确定、与产品有关要求的评审、管理评审、顾客反馈(包括顾客建议和顾客抱怨)、市场调查、销售人员反馈、服务人员反馈、设计人员创思等等。对顾客需求的识别不仅要定性地加以分析，还要定量地加以研究，防止质量不足和质量过剩的情况。识别顾客需求，是产品质量定位的前提。对顾客需求把握不准，设计生产出来的产品就没有坚实的市场基础，产品做的再精细、广告做的再多，也难以激起顾客的购买欲。因此，准确地识别顾客的需求，是企业赢得顾客的第一步。如小鸭纳米复合材料洗衣机的成功就在于企业对顾客需求的准确把握。顾客购买洗衣机的目的是清洁衣物，如果洗衣机自身不能保持清洁，那么用洗衣机洗过的衣物必然不会洁净，顾客的需要显然无法得到满足。为解决这一问题，小鸭集团技术中心的技术人员经过两年多的艰苦攻关，首次将纳米复合材料应用于滚筒洗衣机外桶，开创了洗衣机净水洗的先河，受到了顾客的热烈欢迎，不到一年该类型产品实现销售收入过亿元，产品一直供不应求。

　　值得注意的是，为准确理解和识别顾客的需求，一些先进企业已开始精简顾客群，有的大幅度减少顾客的数量，如美国纽约按钮有限公司已将顾客数量减少到2400个，减少了31%，并根据顾客的需要来调整业务[3]。由于企业可以更加专注于其主要顾客，由此带来顾客满意度提高，从而与这些顾客建立起稳固亲密的关系，不仅可以从这些顾客中得到更多的定单，而且可以降低运营成本，足以抵消精简顾客损失的销售收入。

　　4.3 满足顾客需求

　　顾客需求的满足，体现在产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准，通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在总装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。如春兰集团曾经发生过的螺钉事件充分说明了这个道理。几年前，春兰空调旺销之际，某总装工人下班时发现剩下两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有1-2台少上了紧固螺钉，尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。试想，如果操作工人发现了剩余的螺钉却隐而不报的话，这批产品也就交付给了用户，对此问题质检员是难以发现的。

　　可见，要满足顾客的需求，必须识别与此有关的活动，并明确人员职责，采取相应的奖惩措施，使员工的利益与顾客满意结合起来，通过过程的自我控制来确保顾客的要求得到满足。

　　4.4 评价顾客满意度

　　顾客的需求是否得到了满足或在多大程度上得到了满足，是评定企业质量管理体系业绩、进行质量改进的重要依据。因此建立科学合理的顾客满意信息收集系统、及时准确地掌握顾客满意的信息、客观公正评价顾客满意度是企业质量管理的重要内容。 对于顾客满意的信息，应积极主动地通过多种渠道加以收集，如顾客投诉、营销服务人员反馈、电话调查、邮寄调查、抽样面谈调查、用户座谈会、媒体报道等等，以确保顾客满意信息的准确性、及时性和全面性。需要注意的是有的企业仅以顾客投诉情况来评价顾客满意，这是不可靠的。因为，顾客没有投诉并不意味着顾客是满意的。据格兰尼特·洛克公司的研究发现，任何公司的90%的顾客从不明说他们对产品和服务不满意—他们只是停止与有关公司的业务了事{4}。另一项调查统计表明：向企业投诉的顾客仅占保持沉默的不满顾客的1/26，但每位不满顾客都可能对10位亲友抱怨从而对企业产生消极影响，而这10位亲友中有1/3的会把这种负面信息传递给另外20个人[5]。这意味着企业每收到一个顾客投诉将有可能失去26+26*10+26(10*1/3)*20=2002个顾客。可见单纯依靠顾客投诉来分析评价顾客满意， 企业将付出沉重的代价。

　　为准确评价顾客满意度，企业应确立科学合理的评价体系， 避免简单应付地估算顾客满意度。顾客满意度可以作为企业质量方针的一部分，同时也是质量目标的组成部分， 它的变化应能体现企业质量工作、经营业绩的变化。因此，对每次测评的顾客满意度结果必须认真分析， 并作为管理评审、内部审核和质量改进的依据。特别值得注意的是，在内部审核中，要将顾客满意作为审核的重要内容，并认真评价顾客是否已成为企业关注的焦点。

　　5. 结论

　　无论企业是否愿意，以顾客为关注焦点已经成为企业必须遵循的基本原则，企业只有以积极主动的态度，研究顾客需求、服务顾客，才能增强顾客满意。任何一家希望按照ISO19001：2000来建立和完善质量管理体系的企业，只有牢牢树立顾客导向的观念，将顾客满意贯穿于质量管理活动之中，其质量管理体系才具灵魂，才能够得到真正实施，企业的经营目标才能够实现。