精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，从而实现组织的目标。
精细化管理由国家有关部委倡导已推行几年，但效果如何呢？中国人做事习惯于“轰轰烈烈搞形式，扎扎实实走过场”，虽然我们天天喊精细化管理，但结果却并不如人意。
华北某省中小企业办公室由主管经济的省级邻导挂帅，在全省掀起一股精细化管理热潮，还搞了精细化管理样板工厂、六西格玛（Six Sigma）样板工厂，并在全省各地市开办精细化管理培训讲座，结果怎样呢？挺热闹的，但却并没有给中小企业带来实质性的帮助。
试想，中小型企业最大的问题就是基础管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企业连5S都没有推行过，现场“脏、乱、差”，再说，中小型企业基层班组管理很落后，正所谓“基础不牢，地动山摇”，在这种情况下推行精细化管理搞六西格玛（Six Sigma）样板工厂，就是典型的好高骛远。
国资委隶属的国有大型企业，有不少由于基础管理水平不达标，都不适合推行六西格玛（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才优势、资源优势、管理优势的中小型企业，搞六西格玛（Six Sigma），无异于杀鸡取卵。
华东某省为了响应国家的号召，在全省大范围开展声势浩大的精细化管理活动，于是，为了抓住商机，便涌现出不少精细化管理“专家”，这些“专家”，即使从来没有在企业推行过精细化管理，但他们口若悬河，擅于包装，擅于营销，擅于蛊惑人心，再加上部分主管工业的政府官员对精细化管理并不专业，于是，这些专家便堂而皇之地走上讲台，为企业经营者和管理者传经布道……
查看某市精细化管理的培训课程，我们惊奇的发现，课题由几个并不属于精细化管理范畴的内容组成，当地主管工业的政府部门找到几家培训机构，让他们承办这些课程，花了国家不少费用，但是，这些中小型企业对精细化管理仍然是“似懂非懂”。
客观评价，中国中小型企业的精细化管理还处于“扫盲”阶段，和世界先进企业相比，我们的差距很大。况且，我们的政府相关部门和中小型企业大多数都不喜欢从基础做出，总希望搞“高端”的管理，比如做六西格玛（Six Sigma）、做精益生产（Lean Manufacturing）。
国内不少中小型企业连IE工业工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT准时制生产（Just in time）;连常用的QC质量工具都没掌握，便喊要搞TQM全面品质管理（Total Quality Management）和六西格玛（Six Sigma）管理，同样，我们的中小型企业连SOP标准操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精细化管理，这岂不使人贻笑大方。
凡事都得遵循由简到难的步骤，不可能一蹴而就，我们不能才吃三天素，就想上西天，因此，我们的中小型企业必须清醒地认识到，精细化管理不可能一夜之间形成。
目前，国内的很多中小型企业的经营者们做事太急功近利，才做了三个月精细化管理，没有见到经济效益，便放弃这项管理活动的推行，改换推行其它管理工具，这种“朝三暮四”、“喜新厌旧”做法的结果是，企业的干部员工无所适从，最后，管理越来越混乱，这就像我们平时练武一样，一下子学少林派，一下子学武当派，一下子学峨嵋派，一下子学华山派，最后一定是走火入魔，武功尽废。
中国的国有企业由政府相关部门倡导，70年代开始学习日本的QCC、TQM，那是鲜花盛开的年代，90年代学习西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花宝典》，21世纪学习美利坚的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。几十年过去了,我们学到了什么？TQM光荣牺牲，ISO9000英勇就义，6σ被活活埋葬，我们何去何从？哪一个才是企业管理的灵丹妙药？
我们返璞归真，回归到企业管理最基础的精细化管理，我们的企业，又该如何夯实基础，真正使精细化管理造福于企业呢？
推行精细化管理，首先，政府相关部门和企业经营者要把精细化管理当做一项长期工作来抓，千万不能喊口号，搞运动，走过场，经营者不但要有意识，更要有意志，凡事坚持就能见成效。
推行精细化管理，企业干部员工的思想意识一定要到位，我们要突破干部员工精细化管理意识的四大障碍：精细化管理是在搞运动、精细化管理是在搞形式主义、精细化管理是给自己找麻烦、精细化管理是给自己的工作增加负担。
改变企业干部员工的思想意识，是推行精细化管理的第一步。古哲先贤很早就曾经说过“言教不如身教，身教不如境教”，而改变员工思想意识最好的方法，就是通过各种激励手段让他们参与到精细化管理活动中来，日本松下电器有一句经典语录叫“我制定，我遵守。我检查，我改善。我激励，我参与”。
激励是所有管理活动推行的原始核动力，缺少好的激励机制，精细化管理活动是很难推行和维持的，海尔集团有一句名言“员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励的事”，我们可以运用“六个一激励工程”来塑造企业内的境教氛围，从而发动全员踊跃参与到精细化管理活动中来。
那么，什么是“激励的六个一工程”呢？“六个一”分别指的是“一种精神、一个目标、一个标杆、一个竞争对手、一次PK竞赛活动、一次成果发表”。我们需要注意的是，这“六个一”不是一年搞一次，而是要经常搞，持续搞。
“六个一”的“一种精神”即指一种永不放弃的精神，一种坚持不懈的精神，我们要把这种精神写成文字稿，让干部员工背诵，让干部员工写出决心书并公开宣誓。要让干部员工拥有这种不放弃的精神，当然离不开“一个目标”，我们的精细化管理活动要做到何种程度，要让每个干部员工都心中有数，比如，通过精细化管理，我们的不良率下降多少，损失成本下降多少，这些目标要纳入到干部员工的考核机制中来。有了目标，我们还要树立“一个标杆”，通过树立标杆班组或标杆机台供企业全体干部员工观摩学习。有了标杆，我们还要激发个人标杆、部门标杆、公司标杆相互之间进行竞争与PK，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的境教氛围。
在标杆PK活动中，要及时对获胜的员工或部门进行表彰、鼓励，并通过各媒体宣传活动，展示获胜者的风采；我们还要及时组织召开阶段性的成果总结会，将精细化管理推行前后公司、员工的改变情况进行通告，对取得的阶段成果进行奖励与宣传，让干部员工有一种满足感和成就感。
我们必须牢记，启动项目前先启动人，启动人先启动人的精神。爱因斯坦曾经说过“层次越低的问题，越容易解决，但不会触及核心。当问题是在信念或身份的层次时，解决便有挑战了，一旦解决，就是根本性解决”。《贞观政要》中有一句这样的话“治天下必先治已，治已必先治心。争天下必先争人，争人必先争心”。 当我们通过“激励的六个一工程”解决了干部员工的信念和观念问题后，信念产生动力，精细化管理就成功一大半了。
国内的精细化专家们，在谈精细化管理时，往往只谈精细化管理的工具，不谈及人的问题，任何管理模式，如果不考虑到人的层面，最终都会以失败告终。
精细化管理，人的意识层面和激励机制的问题解决后，当然要考虑的就是精细化管理推行的工具和方法了。
2007年，国家电网推行“三化”（标准化、规范化、精细化）管理活动，为我们中小型企业精细化管理提供了有益的探索和宝贵的经验。
    所谓“三化”之一的“标准化”就是让员工将工作中的经验和工作流程、生产工艺写成文字化的操作规程，我们一起来看丰田汽车如何描述操作规程的一段话：“员工对流程中的关键控制点进行细化与量化以建立标准，这种标准是经过不断实践与总结出来的，是在当前条件下可实现和最优化的操作程序设计，保障在正常情况大家都能理解而不产生歧义”。
丰田的这一句话相当经典，如果我们要深度剖析这一句话的内涵，足足可以讲上一整天，在此，我们就不详述。
“三化”之一的“规范化”就是制定标准化的制度文件后，员工严格按标准去操作，去执行，这一条在企业内非常难以做到，制定标准容易，执行标准很难，那么，我们有好的解决办法吗？韩国三星的以下几点值得我们的企业借鉴：①.员工参与标准书的制定、修订与评审。 ②.标准作业书作为员工上岗资格考核的依据。③.标准书培训后员工必须写改善报告。④.经常开展标准改进员工提案竞赛。⑤.定期评审标准的合理性和有效性。
做到了标准化与规范化，“精细化”就水到渠成了。我们的中小企业在推行精细化管理活动时，如果能有效遵循“标准化、规范化、精细化”的步骤去实施，我们的精细化管理只要假以时日，就一定能夯实企业的管理基础，最终创造良好的经济效益。
易经中有一句话是这样说的：“简则易知，易知则易从，易从则功成，易成则功亲”。道德经中这样说道：“天下大事必做于细，天下难事必做于易”。我们做任何事情，先把复杂的问题简单化，并掌握其规律就容易成功。
国内企业推行精细化管理这些年，我们的经营者和干部员工们“认识很深刻，行动很缓慢”。我们不能不切实际的喊口号，要做成精细化六西格玛（Six Sigma）样板企业，我们不能总搞一些假大空的东西来“忽悠”自己，“理想很丰满，现实很骨感”，从基础的标准化操作规程抓起，从基础的班组日清抓起，从激励员工参与改善抓起，脚踏实地，我们才能走得长，走得远，只有这样，我们的精细化管理才能真正的开花结果。