摘自：唐东方　著：《战略对决》，中国经济出版社

【本文摘要】

成功的企业，总能抓住市场变革的转折点，把握与适应市场变化，以保持企业经久不衰的生命力。比亚迪就是这样的企业，从最初从事的是电池制造业务，拓展到主要从事二次充电电池业务、手机部件及组装业务，再拓展包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车业务，再拓展到太阳能发电、储能电站，就像袋鼠一样，每一步的跳跃都非常巨大，但始终以技术为突破口，一次次都在新行业、新领域中果断进驻与快速崛起。目前，比亚迪在电池、手机部件与组装、汽车、新能源行业都已经处于领先地位。2010年，比亚迪实现营业收入467亿元，净利润25.2亿元。从1999 年以来营业收入的复合增长率为53.6%，净利润的复合增长率为45.5%，2010年营业收入是1999 年的112 倍，2010 年的净利润1999年的62倍。

比亚迪为何能发展如此迅速？为什么被业界称之为黑马？他的成功密码是什么呢？下面我们来了解比亚迪的基本概况、经营业绩、发展历史及支撑其快速发展的“袋鼠”战略。

（2）产品战略、客户战略、区域战略（汽车业）

第一，巩固传统燃油汽车的地位，大力发展新能源汽车。

第二，实行产品金字塔产品组合战略，从低端切入，逐步往中端、高端延伸。

第三，传统汽车以家庭客户为主，逐步拓展商务类客户，并从传统型的轿车，逐步向运动、旅游型车系拓展。采取农村包围城市战略，以二、三线城市为切入点，逐步覆盖到四线城市，然后再凭借高端车型发展一线城市市场。

第四，新能源汽车以以公交系统客户为切入点，主要定位为注重环保节能型的地方政府和国际大都市，推出出租车、公交大巴车，然后再顺势拓展家庭类客户。

比亚迪目前已经涉及到三大产业的众多产品，每一产业里都有明确的产品、客户、区域战略。由于篇幅限制，这里我们不介绍比亚迪在电池及IT零部件和新能源产业的产品、客户、区域战略，重点介绍一下比亚迪在汽车行业的产品战略、客户战略、区域战略。

先我们来梳理一下比亚迪现有的主要汽车产品，比亚迪汽车产品的整体布局如下：

（1）传统燃油汽车有：

①微型车：F0

②中级车：F3→G3→L3→F3R→G3R

③中高级车：F6

④MPV：M6

⑤SUV：S6→S8

（2）新能源汽车有：

①中级车：F3DM

②中高级车：E6

③SUV：S6DM

④大巴车：K9

从产品战略看，比亚迪汽车采取了一个布局金字塔产品组合战略，其金字塔产品组合如下图：

图8　比亚迪汽车金字塔产品组合战略

比亚迪的总体产品战略是：巩固传统燃油汽车的地位，大力发展新能源汽车。

在传统燃油汽车上，比亚迪是从F3车型低端切入进入汽车行业的。F3是比亚迪推出非常成功的一款产品，2009年、2010年分别销售29.1万辆、26.39万辆，分别获得了当年国内单品销售量冠军。F3的成功最主要归因于其优比亚迪外观、诱人的价格以及准确的二、三线城市市场的年轻白领消费者定位。

F3成功之后，推出了F3车型一系列的升级产品，如G3、L3、F3R、G3R，以维系此产品系列的市场地位。

“用一半的价格销售和别人一样好的产品”，这是比亚迪进入汽车行业之初王传福定下的原则。性价比，是比亚迪经营的核心，也是中国不同地域、不同文化的消费者普遍的需求。比亚迪紧紧地抓住了这一利器，并推出能够满足这一普适性需求的产品，在同等价格下给消费者带来更多的价值。

低端产品成功之后，比亚迪顺势往中端产品延伸，推出F6、G6、M6、S6、S8车型。随着中国MPV、SUV车的流行，比亚迪推出了S6、S8、M6等中端车型。

总之，在传统燃油汽车，比亚迪采取了产品金字塔产品组合战略，形成中低端的F0、F3、G3、F3R、G3 R，中端的F6、G6、S6、S8、M6等，未来再准备开发高端车型。

比亚迪在往中端、高端市场延伸的过程中，并不成功，主要遇到了来自市场的极大挑战：一方面，这类客户的价格不像F3的客户对价格那么敏感，而是更多的注重品质因素；另一方面，这个档次车型面临较强的国际竞争对手，如现代、通用、丰田等，这些竞争对手的产品在往低端下沉。

这两大挑战不仅是比亚迪需要克服的难题，也是我国自主品牌汽车面临的挑战，如奇瑞、吉利、长城、中华等。这两大挑战不能有效的解决，就会制约企业进一步的发展。为解决这个难题，吉利选择收购世界高端品牌沃尔沃（volvo）汽车，以求以此来形成有效的突破，而比亚迪则押宝新能源汽车，以此来突破。

在新能源车上，比亚迪最初沿着其畅销车型F3推出了F3DM双模电动汽车。 2008年12月15日，比亚迪推出了全球首款双模电动车比亚迪F3DM，售价：14.98万元。F3DM双模电动汽车是全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车，这款车在纯电动的模式下，实现了当前世界上最长的续航里程——100km，最高时速可达150公里/小时，电池循环充电4000次。

从目前来说，比亚迪推出F3DM并不成功，根本没实现量产。比亚迪F3DM的失败有社会辅助充电设施不足外因，但也有比亚迪产品战略的重大失误内因。某种程度上来说，推出F3DM双模电动汽车来启动新能源汽车是比亚迪在产品战略上的重大失误。F3DM的客户定位相当模糊，它的客户既不是F3车型所面对的经济型消费者（14.98万元对这类不是一笔少的数目），也不是14.98万元所对应的具有功能品质型消费者。对于新能源汽车消费者，需要从“开拓型”消费者入手，这类消费者注重的是创新、品质、引领时尚、环保理念、档次等，而对价格不敏感，但对档次提出一定的要求。模糊的客户定位使F3DM推出近3年时间，并未形成有效市场的原因。当然，比亚迪推出新能源汽车也面临一个难点，比亚迪并没有高端车型的基础，以此来开发高端的新能源汽车，瞄准“开拓型”的高端消费者。

F3DM双模电动汽车未能有效打开新能源汽车市场，比亚迪在长期过程中逐渐感觉到了政府对新能源汽车等环保绿色产品的关注和重视，于是决定新能源汽车必须从政府客户入手。比亚迪进行了客户战略、产品战略的调整：（1）推出E6纯电动汽车，重点攻克政府能主导的出租车，并与政府合资成立出租车公司；（2）收购三湘客车推出K9新能源汽车，主攻地地方政府主导的城市公共汽车领域。

比亚迪E6纯电动车，采用电力驱动，其动力电池和启动电池均采用比亚迪自主研发生产的ET-POWER铁电池，不会对环境造成任何危害，真正实现了“0”尾气排放。比亚迪E6一次充电可行驶300公里，是目前世界上续航里程最长的纯电动车。比亚迪E6最高车速可达每小时160公里以上，而百公里能耗约为20度电，只相当于燃油车1/3至1/4的消费价格。

比亚迪K9纯电动客车，是比亚迪自主研发的K9纯电动大巴，所采用的磷酸铁锂电池，具有高安全性、长使用寿命及环保等特点，公交综合工况下最长续驶里程可达250公里。该款电动大巴完全使用电能驱动，无污染、无噪音，真正实现了“0”尾气排放。在充电方面，该车运用专用快速充电设备，仅需充电半小时就能恢复大巴50%的电量，而安装于车顶的太阳能电池板，在行驶过程中也可以收集太阳能向动力电池持续充电，为大巴提供辅助续航动力。

从目前来看，深圳、长沙已经大面积投入比亚迪E6纯电动车和比亚迪K9纯电动客车来服务出租车、公交车市场。根据比亚迪的规划，未来3-5年，K9将逐步替代深圳和长沙两个城市的传统燃油公交车，最终实现“做城市公共交通电动化解决方案的头号供应商”的新能源汽车战略规划。

比亚迪E6纯电动车和比亚迪K9纯电动客车已经深圳和长沙直到了良好的示范作用，相信未来会有更多国内国外城市会投入支持新能源汽车，比亚迪新能源汽车面临巨大的发展空间。

比亚迪新能源汽车最终是要进入家庭，但新能源汽车未来需要从中高端客户切入。为了弥补自己在中高端车的短板，比亚迪找到了德国汽车企业戴姆勒奔驰成立合资公司，一起联合来开发高端新能源汽车，2013年将投产首款电动车。这对于比亚迪和戴姆勒奔驰都是双赢的一种合作战略，实现了两者优势的互补。未来比亚迪和戴姆勒奔驰合资的高端新能源汽车值得期待。

4.比亚迪职能战略

打造低成本生产能力、核心电池技术能力、销售网络能力三大核心竞争力。

职能战略指企业在中长期如何采取相应的职能措施构建发展能力。职能战略为企业提供了发展能力，只有发展能力能真正支撑企业的发展点，发展点才能形成真正的发展点，从而有效的支撑到战略目标和愿景。发展能力中最关键的能力是核心能力，有时也称核心竞争力，发展能力要根据发展点的需要来设计，并通过职能战略来构建。比亚迪的核心能力有哪些呢？比亚迪是怎样来构建的呢？

由于篇幅限制，职能战略紧紧围绕汽车产业来阐述。

在职能战略上，比亚迪紧紧围绕打造低成本生产能力、核心电池技术能力、销售网络能力三大核心能力来进行相关的职能战略安排。

（1）低成本生产能力

从最初实行“人＋机器”代替“机器人”，再到垂直一体化战略，比亚迪一直寻找降低生产成本的法宝。比亚迪实行模具自给自足，大幅度降低成本；比亚迪充分利用中国低廉劳动力的特点，通过雇佣大量的工程师来进行研发及生产工艺改进，并使用大量技术工人来替代机器人，大幅降低成本；在研发上采用恰当的模仿，而不用支付专利的研发模式，降低研发成本。

（2）核心电池技术能力

电池技术能力是比亚迪进入汽车产业所依赖的核心能力，比亚迪称自己为“是目前世界上既能做电池的又能造车的企业”，所展示的就是它这项能力。这项能力也决定了它在未来电动车市场、汽车市场的地位。比亚迪在汽车上所采用的是铁电池，铁电池比亚迪是从02年开始研发，在05年把这个电池首先应用在电动汽车领域，具有以下一些特点，像安全、长寿命、可以深度放电、高温性能优异以及高能量力度、无污染、真正绿色环保等等特点。目前，比亚迪正在不断努力提高电池的能量密度，会使电池成本不断下降。

（3）销售网络能力

第三，销售网络能力战略。比亚迪规划了庞大的销售网络，比亚迪的销售分为A、B、C三个大的网络，其中A网销售比亚迪最主要的产品小轿车，其中又分为A1～A4四个分网；B网销售大巴车；C网则计划销售微型面包车，目前还没有产品和销售渠道。

表4－1　比亚迪销售网络及对应车型

　　比亚迪目前的三大核心能力对比亚迪汽车业的快速发展起到生死攸关的作用。从未来发展的角度看，随着人们生活水平的提高追求更高品质的汽车，以合资品牌汽车企业推出更加经济实惠的低端产品，比亚迪这种面向低端市场而构建的三大核心能力已经不能满足未来进一步发展的要求。特别是在执行比亚迪需要逐步地向高端汽车市场转型，向新能源产业进军时，这需要比亚迪重新规划与构建公司新的核心能力。