【导读】现在，比大学生辍学卖猪肉更有意思的是，阿里高管去卖菜。相比之下，这也是更需要有勇气的。毕竟放弃阿里这样一份好工作去重新创新，并不是每个人都能接受的。但是，就有这样一个人，放弃了高薪去卖菜，看看她的故事是如何。

       一手创建阿里农业电商、农村淘宝的余玲兵（下文以其花名天舒代替）于2014年9月离开阿里，并于去年元月离开了阿里，创建了食材B2B平台“宋小菜”，专门向中小零售商提供生鲜蔬菜采购配送和售后服务。创建至今，宋小菜先后获得了阿里十八罗汉之一的吴咏铭的3000万元天使投资，以及IDG资本领投，元璟资本、普华资本（经纬合伙人曹国熊）跟投的1.04亿元A轮融资。

目前宋小菜日交易流水峰值超过200万元，每天都下单的活跃用户超过40%，更有甚者一次性在app中充值20万元，宋小菜还曾在去年6月某日不小心承接了武汉当日全市一半的土豆供货。低调了一年后，天舒认为模式已经跑通，是时候 “出来溜溜” 了。

       食材B2B的创业热潮从2015年中便已开始，相关讨论一直不绝于耳，而与一众平台相比，宋小菜唯一的不同可能是——处处都不同。概括而言，它采取了以销定采的反向B2B模式，且只面向菜市场商贩这样的次级终端和中小生鲜零售商，只做少量常用交易的蔬菜单品从而加强供应链话语权，将部分采购、物流、销售环节分包给专业服务商，在产地完成蔬菜商品化直供围绕在各个社区边的蜂巢式冷库，用户下单后次日清晨开张前便可到附近仓库提货。

       天舒认为人、仓、货是生鲜始终绕不开的要素，而上面提到的反向供应链 /商品化 / 分包化 / 蜂巢社区冷链，则分别对应了他对流量 / 货 / 人 /仓的解决方案。下面我们将他的模式拆解开来进行推敲，不过在此之前还是先介绍一下宋小菜的团队：

       宋小菜的创始团队可谓豪华，大部分都来自阿里且身居要职，且CEO天舒的创业方向与此前工作相关性极强。按他自己的话说就是 “负责淘宝农业电商那几年，把相关领域和方向研究了个遍”，这也是为何其能在创业第一天便拿到阿里十八罗汉之一吴咏铭的3000万天使投资。

       每个人出来创业都会吸引风投注意的阵容CEO余玲兵——原阿里花名天舒， 淘宝农业电商、淘宝特色中国馆创始人。搭建了第一个区域特色特产导购平台，和国内第一个生鲜农产品在线预售模式的特色中国馆，发起了第一届中国互联网农业高峰论坛，发表了第一本中国农产品电子商务白皮书；产品技术总监严德红——原阿里花名展堂，淘宝网产品技术及开放平台founder，创建了淘宝网最初基础性构架和技术，也是500mi云超市的创始人；采购总监隋永立——麦当劳产品和蔬菜生产链founder，奥运会、亚运会、大运会核心区的蔬菜供应及食品安全管理顾问；市场运营总监张琦——阿里花名银古，钉钉创始成员，负责市场营销、效率和精细化运营；核心团队有来自传统蔬菜配送公司创始人，海尔服务总监，糯米团浙江大区经理，玛氏箭牌华东渠道总监，西安杨森山东大区经理，阿里中供，阿里产品运营等销售骨干；

班底聚齐之后，天舒做的第一个决定可能就是不面向餐馆供货，原因有三：目标用户难以明确：大中型的餐馆存在固有的采购模式，且规模越大角色越多、诉求越多，难以满足。而小型餐馆的客单价又不够高。

供应链不易做深：满足一家餐馆的需求，就要提供它所需成百上千SKU的产品，SKU过多会导致平台难以对每一个单品都有足够强的供应链话语权。配菜需求难以满足：农贸市场的菜贩有60%业务是零售，剩下的工作是给餐馆供货，同时还会提供择菜、预处理的工作。这部分工作平台无法承担，且叶菜处理无法自动化。IDG资本的投资副总裁张海涛观点类似，他在见过17个团队、访谈110名传统从业人员后得出了这一结论。他认为传统分销商不为小型餐馆配送，是因为客单价太低、利润不足以覆盖分拣、配送的成本，所以小餐馆固有的进货模式属“存在即合理”。当互联网公司无法提供比固有模式更好的服务、产品时，只能一味降价，形成规模不经济的恶性循环。看了两年时间，他投资了宋小菜。

       所以宋小菜向上一个层级的次终端、也就是菜贩服务，前面提到他们有近一般的业务是固定为餐馆供货并提供服务，但上游却极不稳定，每次都要深夜到批发市场从多个供应商处采购，费时费力，且没有集中采购优势。次终端的采购是赤裸裸的市场经济，宋小菜希望靠便宜省钱、省时（配送自提 + 多睡几小时）、对商品的质量问题提供售后服务来吸引他们，并聚合订单来获得大批量采购价格优势。