案例：

我是一家小型房地产企业的老板，公司创立了10多年，初期主要从事建筑施工和其他相关配套产业。前几年随着不断的发展，公司开始向房地产开发路线转型，主要集中在三线城市进行小楼盘开发，从最初的单一项目开发走向多项目开发。伴随公司走到现在的老员工，大多数都走上了部门负责人以上的管理岗位，但是随着公司在业务上的转型，高层管理人员逐渐跟不上公司的脚步了。这些高管对公司一直忠心耿耿，要辞退他们从感情上讲实在不忍心，但是在飞速发展时期，公司急需全面提升管理水平，他们的能力又达不到公司发展的要求，而且公司对他们的忠支付了高额的薪水。现在公司要发展要变革，需要引进大量优秀的人才，如果能力不足的高管们不退出，新人就进不来，同时我还担心这些高管会成为公司改革的阻力。面对这样的局面我该怎么办？

 解决方案：

    对于国内企业特别是中小型企业而言，梯级化人才队伍的培养一直是一道难以逾越的“鸿沟”，成为制约众多中小型企业经营规模上台阶的关键制约性因素。正如案例中所遇到这种情况，一边是客观环境影响到企业经营管理者们很系统规范地去搭建人才培育体系，一边是企业自身没有主动去培养接班人的意识，从而导致“青黄不接”的尴尬境地。

    如何有效破局以有效打破中小型企业人才队伍培育的艰难书面，笔者建议应该从以下思路着手：一方面，可以建立以任职资格体系为基础的人才队伍建设机制，确立人才的选育留用标准；另一方面，通过强化企业内部的造血机制，开展人才梯队建设，为员工的职业发展打开通道。

     首先根据公司目标体系，确定1-3年的人力资源管理策略（这应该是最起码的要求），进行明确的人力资源规划，制订分层分类的人才需求计划，比如可依据企业经营管理中短期目标，明确的可实施性强（含数量、能力标准、日期等确定要素）的分层分级的管理人才、工程技术骨干、客户服务人才、技术型员工、后备人才等各类人员的引进或培养计划。同时，制订可行性高的明确具体的晋升机制，使用人机制趋于规范化。

     其次根据公司未来经营发展规划，拟订公司中高层管理人才的选拔思路、用人标准等，并辅之以规范系统的绩效考核方案评估人员的绩效，制订人员绩效提升绩效方案，促进企业各阶层员工的整体绩效改善，从而为发现和储备优秀人才打下坚实基础。

    第三，要结合公司发展目标、部门核心职能及岗位关键职责，制订有针对性的培训计划，分门别类地对各层级主管和员工进行岗位所需专业知识、核心技能进行系统性的培训，并且要尽量去制订和构建去符合企业经营战略目标的公司级、部门级、岗位级等三级胜任能力模型，明确员工的上岗要求、培训要求和绩效标准中能力发展要求。

    第四，为激励员工积极配合人才队伍培养规划，根据企业目前各层级员工内部薪酬福利水平及相关标准，考虑企业外部同类型类似层级岗位的人才薪酬水平，制订适合的优秀人才激励计划，以有效吸引和留驻那些本企业需要的关键和重要人才，夯实整个人才队伍的发展基础。