1989年10月17日，中国队迎战阿联酋，在1比0领先的情况下，在终场前5分钟由对手连入两球。10月28日，中国队在最后一轮小组赛中迎战卡塔尔，再遭黑色三分钟，被对手连扳两球，中国队以1比2负卡塔尔，只差一步到罗马。从此，“黑色三分钟”成了中国足球挥之不去的阴影。 签定合同前夕，看似胜券在握的你同样也会碰到“黑色三分钟”，大部分因为竞争对手的最后一分钟战术使你功亏一篑。有经验的大客户销售人员都知道，即便是客户的承诺誓誓旦旦，但只要没有签约，订单不经意间会像煮熟的鸭子长出了翅膀变成了竞争对手池塘边的白天鹅，很多惨案都是在终场的时候发生的。 销售有的时候很残酷，如果我们学习一些终场策略，我们就可以避免“黑色三分钟”的发生，同时你也可以成为反败为胜的另一方，让你的对手品尝“黑色三分钟”的滋味。大客户销售的终场策略有以下几点： 1）如果你处在竞争强势的位置，你要让客户尽早作出决定；如何你处于劣势，你要延长客户作出决定的时间，让你能有机会提升你的位置。 2）如果你处在竞争强势的位置，让你的高层拜访客户高层，尽快扫清合同的障碍，不要让枝节问题阻碍采购的进程；如何你处于劣势，要跳过想让你出局的人，拜访客户高层，陈述利益，要求公平竞争。 3）通过内线，更密切注意竞争对手动向。无论你是是强势还是处于劣势，千万不要松懈。 案例： A电信公司下属的S公司选购网络产品，C公司率先知道了，开始了常规的业务联系－技术交流、培养客户关系……等等。B公司得到这个销售线索比较晚，尽管慢了一点，B公司客户经理BM还是通过老关系与S公司的选购小组成员S3和一把手S1建立了很好的关系，同时也和S公司刚上任主管建设的二把手S2会过面，双方会谈的气氛十分融洽。几次技术交流后，B公司显然要比C公司更专业些，S3向BM透露：两位领导S1和S2都倾向B公司，只是觉的价格高了些。BM感觉整个局面是很乐观的。 B公司 C公司 A电信公司 副总A1 副总A2 S公司一把手S1 S公司二把手S2 S公司技术S3 由于S公司和B公司不在同一个城市，安排完技术讲座后，BM平均两三天通过电话和客户联系一下。可是，S公司的决策流程似乎很慢，所以BM和客户的联系也逐渐稀疏起来，变成一周联系一次了。一天BM突然接到项目中合作的代理商的电话，说：“S公司已经通知C公司明天去签合同了。” “冷静！冷静！冷静！” BM自己对自己说 “现在首要的任务是搞清楚真实的状况”，接着他接连打了4个电话。 第1个电话打给S3，得到的回答是：“我不太清楚。你和S2联系一下吧。” 第2个电话打给S1，得到的回答是：“我不太清楚。是他们定的。” 第3个电话打给S公司的主管领导，A电信公司的副总A1。 “您好，我是B公司的xxx，上次拜访过您。” “有印象，有印象。”对方似乎很客气 BM接着说：“老总啊，S公司那个项目，怎么听说已经通知C公司去签合同了，一点机会都不给我们啊？” “是吗？哦，我先了解一下再说。”A1显示出领导惯有的老练。 “麻烦您多费心。”再多说也没有用。 第4个电话打给S2，没人接听。 分析局面，BM觉得S3和S1不可能主动帮助C公司，正如在电话中S3暗示的那样，问题一定出在S2身上，但对于一个刚上任的领导，一来就“明目张胆”，一定是有来自上层的暗示或压力。目前只有充分利用与S的上级A1建立的初步联系，才有可能扭转局面。 第二天早上6点，BM坐第一班长途车前往客户所在的城市。从S3那里得知S2是A公司另一个副总A2“那条线”的，而该副总和C公司有良好的关系。 BM在当天下午拜访了A1，抱怨没有给自己公司一个公平的机会，并且暗示该决定主要是由S2做出的。A1略略沉思一下，当面给S1打电话，指示要“暂缓与C公司签定合同，要公平公开地处理购买事宜”，一番话同样显示出领导惯有的老练。 第二天BM再到S公司，向S1通报了与A1的会面，S1心领神会地当着S2的面故意问：“你昨天是不是找了A1？”，BM一脸苦像地回答：“我是走投无路了。” 至此B公司已经完全打破了被动的“垂死”的局面，赢得了一次宝贵的重新报价的机会。B也不断通过常规销售手段，与S3和S1进一步加强关系，经过S3的多次“指导”，B公司最终报出了一个和C公司基本相同的报价，并且承诺无需等到付款，签约即提供相关培训。经S内部“认真”研究，在S公司通知C公司签约的两个星期后，B公司终于反败为胜赢得了订单。 点评：B公司开始在各方面占主动的情况下，应推动客户的采购流程，如：安排高层次的拜访，尽快签定合同落袋为安，同时终场前盯的不紧，最终差点造成“黑色三分钟”。但后来在形势十分被动的情况下反败为胜，则是十分正确地使用了终场策略的结果：直接拜访客户高层A1，利用客户内部微妙关系，要求公平竞争，拖延了S公司与C客户签合同的时间，最终重新夺回了订单。