人性天生排斥变化风险，所以创新难。创新最后能不能落地，取决于是否凝聚了势能，是否有效处理了风险。创新往往从新产品开始，进而过渡到新组织、新的管理方式。1912年约瑟夫·熊彼特[1]创作《经济发展理论》，开创了创新商业理论。之后107年中，全球涌现出众多的创新理论及思考，为此我对此进行了归纳和整理。

创新的东西不一定是技术创新，也不一定是大的创新，那些能为用户创造价值的新事物，就可称为创新

一、创新的八个代表性理论

1.旧元素，新组合

约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中，将企业家精神和创新列入经济增长的因素中，这是经济学家首次从创新的角度去解释经济发展规律，所以这本书也通常被视为创新理论的开山之作。

熊彼特认为，从经济学和创业的角度来说，创新就是结合新的时代背景，将旧元素经过精心的排列组合和化学反应，创造新事物。

2.引发创新的七大机遇

彼得·德鲁克[2]在《创新与企业家精神》中，提出了七大引发创新的机遇。按实现的难易程度排列依次是：

意外的发现：用户的反应、销售情况的变化等意料之外的事情发生。

不协调的现象：需求与业绩、常识与实际的差异。

流程的需求：现有流程中薄弱或缺失的环节。

行业结构的变化：行业结构发生变化时，是创新的大好机会。不顺势进行创新的企业就可能会衰退。

人口结构的变化：老龄化、二胎放开、低出生率等人口结构的变化，会产生新的市场，带来创新机遇。

认知的变化：男女同权、健康意识、生活方式等认知上的变化，会产生前所未有的新市场，扩大创新的可能性。

新知识的出现：伴随如人工智能、区块链、5G、基因编辑等新知识而出现的创新机遇。

3.SECI模型

SECI模型出自野中郁次郎[3]的《创造知识的企业》。野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类，并认为创新就是这两类知识互相转换的过程。

隐性知识指企业中不为察觉，不被写入规章制度的知识，包括一线工人的个人经验、直觉、处理复杂问题的能力。

显性知识指那些可以用规范化的语言、文字记录并在员工中间互相学习的知识。

群化过程指将某一隐性知识，通过模仿、观察、学习的方式将知识从某一个体迁移到某一群体上。

外化过程指将某一隐性知识，通过归纳总结，使其可以被规范化的语言表述。

融合过程指将某一显性知识，重新汇整处理，形成公司的章程、员工守则等普适资料。

内化过程指将某一显性知识，被企业员工吸收、学习，最后结合自己的个人经验后再升华为隐性知识。

野中郁次郎谈到，在这个时代的创新就是要想办法把组织内部的有关知识和经验，跟这个时代重新连接、匹配和重构。

4.颠覆式创新

克里斯坦森[4]在《创新者的窘境》中提到颠覆式创新的理论。很多人把颠覆式创新叫做破坏式创新、突破式创新，但颠覆式创新一般被解读为低端颠覆。颠覆式创新一般并非特别聚集复杂的技术飞跃，而是围绕消费者需求与技术发展匹配曲线，为消费者带来新的价值。另外相较于延续性创新来说，颠覆式创新往往超前于消费者需要，常常只能适用于新兴市场。

5.创新的扩散

埃弗雷特·罗杰斯[5]在《创新的扩散》中，提出了创新事物、思想在社会系统中扩散的S-曲线理论。《创新的扩散》将创新的传播分为五个步骤：认知、说服、决定、实施和确认。该书系统地解决了如何让创新成为现实的问题。通过创新的扩散，可避免好创新、好产品卡壳，让创新能够有效地被社会系统接受，最终创造价值、改变世界。

我们很多人想出来的新观念、新产品、新的变革、新的思想，到最后只停留在我们的意识空间，根本没有跟现实社会发生关系，这样是无法改变世界的。

不扩散的创新是不道德的，但是徒有想象的创意和创新如果不能改造这个世界，收获一些收益的话，只能是空谈。

6.开放式创新

亨利·切萨布鲁夫[6]在《开放式创新》中的核心观点是：把组织系统外的知识、经验、人才，用一种流程方式将其带入到组织内部，驱动组织创新。

20世纪80年代以前，企业的创新研发往往是封闭式的，因为创新是一件极其复杂的事情，一个成功的创新往往需要研发、销售、财务等各方各面的支持，因此研发往往被大公司和实验室垄断。

亨利认为相较于封闭式创新而言，通过从外部寻找合资、技术许可，收购初创企业等方式，积极利用外部资源来降低创新门槛，提高创新效率，可以起到驱动组织创新的最终目的。

7.逆向创新

维贾伊·戈文达拉扬[7]在《逆向创新》中细致解读了逆向创新理论：逆向创新是从低端市场或者发展中市场（传统西方发达国家视角）中进行市场实践，再逆向拆解创新反哺发达市场。

逆向创新有两个关键维度：第一，如何将发达市场的产品或商业模式创新在发展中市场进行转化；第二，如何把发展中市场的创新，改进后推向发达市场。

8.经营管理能力的创新

创新很多时候不仅仅只是商业模式或产品的创新，其实经营管理能力的创新同样重要。普拉哈拉德[8]和加里·哈默尔[9]在《竞争大未来》中通过案例分析得出结论：要想获得竞争优势，甚至颠覆整个行业，就必须进行经营管理模式的创新，特别是如何赢取未来发展战略层面的创新。

小结

回顾百年创新理论，看待创新有许多不同的角度，从创新的过程看创新方法是个有趣的角度。创新的过程就是从创新的发生，通过一系列的操作，最终将成果扩散，以达成目标甚至改变世界的系统过程。

第一个步骤，分析创新的七大机遇：意外的发现、不协调的事情、流程的变化、行业结构的变化、人口、认知和新知识的出现，寻找颠覆掉行业的机会点和抓手。

第二个步骤，深入现场，浸入式观察用户和环境。现在中国商业里面的创新，常见的问题就是不懂用户，假想的成分特别大。只有与用户同吃同住，浸入到用户的时空背景下、现实场景下，才可能真正了解用户。

第三个步骤，聚焦创新焦点，将其简洁化。很多创新都是从一个很小的点开始，不要想一下子就颠覆产业，颠覆既有的格局。

例证黑莓手机，当年一推向市场的时候那个创新点，聚焦在很小很小的点。黑莓手机解决了美国政界跟商界的人收邮件的那个痛点。那个时代，收邮件把他们搞成了强迫症，要经常去检查（check）邮箱，害怕错过重要的通知。但黑莓当年推向市场的创新点，就是短信提醒功能。每收到一个邮件，它就告诉你收到一份邮件，就这么一个Pushmail功能。

第四个步骤，从小处、边缘处开始。寻觅创新的细分市场，有效地识别和筛选种子用户。

第五个步骤，创新的扩散。这一步主要动作要领是巩固创新的成果。进一步在流程、体现上创新。通过种子用户对于创新的采用，或者说把创新的种子带入到社会网络系统中来，通过口碑和自然的示范效应方可加速创新被扩散和被采纳的速度。

二、创新的四个代表性工具包

近百年来各行业的从业者从自身的经验与知识的角度出发，发展出纷繁复杂的创新工具包。

工具一：情景规划，寻找创新方向和价值点

情景规划在经理用于制定创新战略计划的工具中脱颖而出，因为它具有“捕捉丰富细节的各种可能性”的能力。

美国军方最初采用情景规划来帮助他们进行规划工作。在20世纪60年代，赫尔曼·卡恩[10]对其进行了修改，以便于商业应用。情景规划使用影响未来社会、政治和经济的各种因素来规划合理的未来情景。它在避免了集体思考困境的同时，与外部专家连结，保证了创新不是自身意淫的结果。

1.情景规划涉及创新框架元素和创新策略选择。在情景规划过程中，框架由假设组成，假设隐含地塑造了创新策略如何结合。例如，框架可能包括正在考虑的时间段内涵盖的广泛因素；情景规划过程的竞争性和协作性的问题；是否是一次性活动。

2.通过提出有限数量的创新方案，创新方案规划使组织能够重新认识当前和可能的未来情境。例如，人工智能时代，各学科与人工智能之间的联系，众多潜在可能情景下排列组合。

3.情景规划依赖于迭代重构和重塑认知。通过从未来情景因素构建多个框架，创新者有机会看到新业务在每个情景中扮演的不同角色。例如，一个情景中的供应商可能是另一个情景中的合作伙伴。这使得创新规划者可以重新审视当前战略中可能性，重新审视假设并考虑新问题。

4.情景规划旨在探索不同类型的微弱信号。为了探索微弱的信号，情景规划需要关注可能性。特别是在一线推动时遇到的细微变化或强烈信号。

5.情景规划分析框架有4个步骤：（1）想象未来可能遇到的广泛情景。（2）对行业及其创新战略部门进行竞争分析。（3）分析企业和竞争对手的核心能力。（4）制定战略愿景并确定创新战略，实践路径选择。

例证情景规划：自动驾驶汽车普及对各种行业可能的影响

1.汽车经销商。当汽车可以自行驾驶时，将无需车主驾驶，每个人也不一定非得拥有自己的自动驾驶汽车。如果是这样的情景，它就会破坏现有汽车经销商的价值网。鉴于资本投入和维修汽车能力需求，汽车经销商功能将从销售切换成运营和服务。

2.汽车制造商。如果汽车行业不再主要向个人销售，行业设计将更多地转向效用而不是个人偏好。大型车辆或运载货物的小型车辆将有更大的发展。

3.政府。自动驾驶汽车可以通过传感器收集数据，这些数据可以上传到云端并发返回汽车终端，以优化路线和交通流量。在汽车之间可以相互通信情景下，现有的交通控制系统将被重新架构。

4.零售和餐馆。自动驾驶汽车作为交付媒介，餐厅订购平台将餐厅软件与共享汽车的平台集成，以实现按需交付的订制。这样的情景下可迅速生成食品准备时间表和费用，以优化食品质量。数据可以帮助进行位置开发和人员配置的预测分析，这将对现有商店设计和布局有重大影响。

5.房地产。因为停车不再成为进入的限制因素，许多非传统意义旺铺地产会变得更有价值。随着交通量的减少，更多的郊区位置也可能变得更有价值，人们可以将通勤时间用于驾驶以外的任务。这些转变也将影响企业办公地点的选择。

可以肯定的是，新科技趋势会对公司的创新战略产生意想不到的影响。AI、5G、IOT、区块链、3D打印都将重构众多行业。我们必须想象未来商业及生态产生，并做好提前的准备。

工具二：TRIZ，让创新得以实现

TRIZ是根里奇·阿奇舒勒[11]研究了300多万项专利后归纳创新的方法论。TRIZ是俄语术语的首字母缩写，大致翻译为“创造性问题解决理论”。TRIZ定义为基于逻辑和数据的问题解决方法，而不是直觉，该方法加速了创新团队创造性解决问题的速度。由于其结构和算法方法，TRIZ具有可重复性、可预测性和可靠性。

TRIZ提供了系统的方法来理解和定义具有挑战性的问题：困难的问题需要创造性的解决方案，TRIZ提供了一系列的策略和工具来寻找这些创造性的解决方案。TRIZ之前通常被用于工程和流程管理，现在也逐渐被延伸到组织、市场等领域。

它遵循四个基本步骤：（1）定义具体问题。（2）找到匹配它的TRIZ广义问题。（3）找到解决广义问题的通用解决方案。（4）调整通用解决方案以解决您的特定问题。

工具三：设计思维，让创新变得更宜人

设计思维是硅谷近年来流行的一套源自于设计领域的方法论，却又自成一体的创新思维模式。设计思维充分借鉴人类学田野观察法[12]，是结合创新与分析能力后，能有效解决问题的方法论。设计思维其实并非讲的是设计本身，更多的是贯穿用户体验的思维。

蒂姆·布朗[13]认为“设计思维是以人为本的。设计思维利用设计师的敏感性，在满足技术可实现性和商业可行性的前提下，最大程度地满足人的需求。”设计思维仅仅围绕用户需求、技术可行性与商业可行性三个维度开展，设计思维过程分为：

同理心：了解所涉及的人群需求。

定义：用以人为中心的思想重新构建和定义问题。

构思：在构思环节中提出许多产品想法。

原型：在原型中采用实践方法。

测试：针对问题进行测试、确定最终解决方案。

例证一家关爱伤残人士的非营利组织接受赞助研发了一辆更轻巧便捷的轮椅。经过近半年的时间，轮椅终于面世，赞助方在项目评估时访问了一批伤残人士，征询他们的意见，结果大部分人表示设计有缺陷。缺陷究竟在哪里？受访者说：“请各位评委与我们一起坐轮椅出去体验下！”整个团队一起去了趟医院、商场、公园和公共厕所，回到单位后所有的评委都说：现在我们明白缺陷在哪了。

设计思维可用于产品构思阶段，通过同理心观察用户，构思和定义问题，通过粗糙的原型来验证。精益思维用在做产品阶段，通过“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”创造出爆品来。两者背后共同的逻辑是以用户为中心，通过实验的思路做产品以规避风险。

工具四：精益敏捷思考，掌控创新风险

精益创业（Lean Startup）由硅谷创业家埃里克·莱斯[14]在其《精益创业》书中提出。其提到的3个主要工具是：“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”。在高度复杂不确定的环境中，做产品不能靠产品经理意淫、闷着头做，而是尽可能的通过学习来降低不确定性。而最好的学习方式，就是通过可调整的实验来测试。用“最小可行产品”进行实验，而不是市场调研和小组座谈。观察真实的用户行为，而不是对假设性问题进行回答；在真实的情境中了解用户的需求之后，开发者针对反馈意见以最快速度调整产品，融合到新版本中。

结语

彼得·德鲁克说企业的核心是创新与营销，更是创造客户价值、创造客户。创新的东西不一定是技术创新，也不一定是大的创新，那些能为用户创造价值的新事物，就可称为创新。创造用户感知认同的价值，是我们创新的第一原则，创新不只是发明，让这个社会变得更美好的都是创新。

注释：[1]约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883~1950），美籍奥地利政治经济学家，著有作品《经济发展理论》《资本主义、社会主义与民主》《经济分析史》等。[2]彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909~2005），生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。著有作品《德鲁克论管理》《21世纪的管理挑战》《九十年代的管理》等。[3]野中郁次郎（kujiro Nonaka），1935年出生，1958年毕业于日本早稻田大学电机系，随后进入日本富士电机制造公司服务。之后他负笈美国加州大学伯克利分校深造。著有作品《知识创造公司》。[4]克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），出生于美国盐湖城。克里斯坦森是"颠覆性技术"这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。著有作品《创新者的窘境》和《创新者的解答》。[5]埃弗雷特·罗杰斯（Everett M. Rogers），著名的传播理论家，著有作品《创新的扩散》《硅谷热》。[6]亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough），美国加州伯克利大学汉斯商学院“开放式创新研究中心”主任，著有作品《开放式创新：从技术获取和创造价值的新规律》。[7]维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），达特茅斯大学Amos Tuck工商管理学院国际商务教授，同时，他还是该学院威廉姆 F. 阿特梅尔全球领导中心的主要创始人。[8]普哈拉（C.K. Prahalad），密西根商学院的企业管理教授，哈佛大学客座研究员，欧洲知名管理学院INSEAD及印度管理学院客座教授，被誉为全球最先进的策略思想家之一。[9]加里·哈默尔（Gary Hamel），世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人。他的声望与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次夺得“麦肯锡奖”。[10]赫尔曼·卡恩（Herman Kahn，1922~1983），美国物理学家、数学家、未来学家。乐观主义未来学派的代表。在西方，被称为以数字、图表、曲线来预测未来的科学家、未来学的先驱者。[11]根里奇·阿奇舒勒（Genrikh Saulovich Altshuller[俄罗斯语：Ге́нрих Сау́лович Альтшу́ллер]），前苏联发明家，科幻小说作家。[12]田野调查又叫实地调查或现场研究，属于传播学范畴的概念。主要用于自然科学和社会科学的研究，如人类学，民族学，民俗学，考古学，生物学，生态学，环境科学，民族音乐学，地理学，地质学，地球物理学，语言学，古生物学，社会学等，其英文名为Field work。[13]蒂姆·布朗（Tim Brown），IDEO的CEO兼总裁。他经常就“设计思维和创新如何给全球商业人士和设计师创造价值”发表演讲。[14]埃里克·莱斯（Eric Rise），硅谷企业家和作家，因开创精益创业运动而知名它是一种新型商业战略，用来指导创业公司尽可能最大效率地整合资源。