创新为什么难？

不管是现代提到的数字化转型，还是新产品，新的政治改革它都有一个问题：创新的上下游的人，内心都具有排斥的风险。

所以，如果你寻找到创新的机会，一定要解决一个节点，创新上下游里面的人，不管是既得利益，还是你的员工，他们对于风险，对于不确定性会制造他的更多焦虑。

创新骨子里面问题是人性，以及你脑袋里面的意念。

一个创新最后能不能落地，取决于是否凝聚了能量，是否有效处理风险，以致在这种摩擦力和整个系统中，最后被吸收，螺旋式上升变成了一种新的产品、新的组织、新的管理方式，这是我对创新的理解。

01创新的代表性理论

接下来给大家看几个创新的理论。

1.旧元素，新组合

约瑟夫·熊彼特在《经济发展理念》这本书中有一句话，他把企业家精神跟创新放到了经济增长的元素里。

创新这个概念特别复杂，如果从经济学和创业的角度来说，创新就是一种旧的元素，新的时空背景下的排列组合，然后镶嵌到老的系统，让它的免疫系统排斥不是那么大，慢慢地成为一个新的体系。 

2.创新机会，7大机遇

彼得·德鲁克先生写的《创新与企业家精神》这本书中，他提出七个引发创新的机遇。

第一个，意外的发现。什么意思？你本来的生产、制造还有等很多行业突发的某件事情，你能不能有一种方式解决它，这是解决发生意外背后的创新机会点。

第二个，不协调的现象。当你的业务跟现实发生很大的变故，你想获得增长，但是没有增长，那么中间有不协调的事情，背后能不能够想出不一样的方式来解决它。

第三个，流程的需求。当我们一些新的流程发生变化时，要围绕新流程、新的工业4.0、新零售等等这些变化，流程变化会带来很多创新跟创业的机会。

第四个，行业结构的变化。行业结构的变化其实就是玩家的变化、收入模型的变化。

我是长城宽带的战略决策顾问，之前日子过得很好，后来被隔壁的运营商给搞晕了，为啥呢？行业收费模式发生了变化，运营商为了争夺移动终端，有线宽带不要钱或者象征性收取费用。行业结构性的收入模式，竞争对手的变化逼迫长城宽带转型，创新的突围在哪里？

5G时代的来临，骨干网络带宽升级，但是需要更多分布式边缘计算。长城宽带母公司鹏博士正在将那些各小区铺的基站和网点用来升级成为5G边缘计算的基础设施。受新兴业务影响，他们的股票表现可想而知。

如果你做创新，行业没变化，人口结构没变化，关键元素都没变的时候，那创新的大成机会渺茫。

第五个，人口结构的变化。比如老龄化，二胎放开的问题。

第六个，认知的变化。

第七个，新知识的出现。当你发生不协调的事情，发生一些流程上的创新是比较容易的，但是基于区块链、5G、人工智能所带来的新知识需要嫁接到传统行业上的创新，就难很多。

3.SECI模型

野中郁次郎在《创造知识的企业》这本书讲到过SECI模型。 

这个模型就是我们组织内部的显性知识跟隐性知识的四个排列组合。

因为一个公司里面，显性知识就是能够培训、能够学到的，但是隐性知识是什么意思呢？就是很多手艺人，这个面怎么发酵比较好，就是面多了加水，水多了加面，这个感觉就叫做隐性知识。

所以野中郁次郎谈到的是，在这个时代的创新就是要想办法把组织内部的有关知识和经验，跟这个时代重新连接、匹配和重构。

4.颠覆式创新

克里斯坦森通过颠覆式创新理论在《创新者的窘境》中有充分表达。大部分人解读为低端颠覆。这本书讲的是科技和技术的发展，技术曲线发展更快，但是用户的需求曲线并不能跟上技术曲线发展的速度。

  很多人把颠覆式创新叫做破坏式创新、突破式创新。但其实，读懂模型的适用范围与价值即可，不必神话之。

5.创新的扩散

《创新的扩散》这本书在美国流行了几十年，我们很多人想出来的新观念、新产品、新的变革、新的思想，到最后只停留在你的意识空间，根本没有跟现实社会发生关系，最后改变不了这个世界。

所以验证了一句话，不扩散的创新是不道德的，但是徒有想象的创意和创新如果不能改造这个世界，收获一些收益的话，只能是空谈。

《创新的扩散》就是系统解决如何让创新成为现实，改变世界！通过创新的扩散，可避免让好创新、好产品被卡壳，能够有效地被社会系统所接受，创造价值。

6.开放式创新

Henry Chesbrough在《开放式创新》《Open Innovation: The New

Imperative for Creating and Profiting from Technology》开放式创新模型核心观点：理论的角度是把组织系统外的知识、经验、人才，用一种流程方式将其带入到组织内部，驱动组织创新。 

7.逆向创新

逆向创新解决的是什么问题？ Vijay Govindarajan在《逆向创新》《Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere》有细致解读；

是从低端市场或者发展中市场（传统西方发达国家视角）例如从印度、越南或者巴西市场实践，逆向拆解创新带入发达市场。这里有两个维度：

第一个维度：如何发达地方的创新适应本地化；

第二个维度：把低端和不发达地区的产品，改造以后放到发达国家，这个经济模型叫做逆向创新。

8.经营管理能力的创新

有人会问，创新是不是只有商业模式或者产品？

其实经营管理能力的创新同样重要。我推荐一本书叫《竞争大未来》，这本书特别适合于在数字化转型时代，需要从既有的范式、从已有的模式切换到未来的经营管理创新。

02创新的过程

第一个步骤，分析创新的七大基因，寻找颠覆掉你们行业的机会点和抓手。

那七个机遇，分别是意外的发现、不协调的事情、流程的变化、行业结构的变化、人口、认知和新知识的出现。

创新是用来解决问题的，所以你首先要找到一个抓手，我准备先去哪里测试一下，然后再结合精益创业MVP做最小化可行产品，最后大规模搞创新。

第二个步骤，深入现场，观察用户和环境。

现在中国商业里面的创新，最大的问题就是不懂用户，意淫和假想的成分特别大。    

只有与用户同吃同住，进入到用户的时空背景下、现实场景下，才可能真正了解用户。

第三个步骤，聚焦创新焦点，将其简洁化。

其实很多创新都是从一个很小的点开始，不要想一下子就颠覆产业，颠覆既有的格局，而去找小到你觉得做这个都不甘心的创新点。 

举个例子，黑莓手机，当年一推向市场的时候那个创新点，很小很小的点。 黑莓手机解决了美国政界跟商界的人收邮件的那个痛点。那个时代，收邮件把他们搞成了强迫症，要经常去检查邮箱，害怕错过重要的通知。但黑莓当年推向市场的创新点，就是短信提醒功能。每收到一个邮件，它就告诉你收到一份邮件，就这么一个功能。

创新工具包：

工具一：情景规划，寻找创新方向和价值点；

情景规划在经理用于制定创新战略计划的工具中脱颖而出，因为它具有“捕捉丰富细节的各种可能性”的能力。

美国军方最初采用情景规划来帮助他们进行规划工作。在20世纪60年代，Herman Kahn对其进行了修改，以用于商业应用。情景规划涉及使用影响未来社会、政治和经济的各种因素的见解来规划一组合理的未来情景。它涉及避免集体思考，并与外部专家联系，他们可以提供有见地的细节并提出相关问题。

最具代表案例是壳牌公司用它来帮助解决1973年石油危机引发的动荡。方法旨在协作，以使组织内各个层次和功能背景的个人和群体能够检查一系列有助于未来的因素，并在此过程中重新构建他们对现在的理解。

1.情景规划涉及参与创新框架元素和创新策略选择。在情景规划过程中，框架由假设组成，假设隐含地塑造了创新策略如何结合。例如，框架可能包括正在考虑的时间段内涵盖的广泛因素; 情景规划过程的竞争性和协作性的问题; 是否是一次性活动，作为创新策略计划周期的一部分。

2.通过提出有限数量的创新方案，创新方案规划使组织能够重新认识当前和可能的未来情境。例如，人工智能时代，各学科之间与人工智能之间的联系，各种情景下排列组合。

3.情景规划依赖于迭代重构和重塑认知。通过从未来情景因素构建多个框架，创新者有机会看到新业务的角色在每个情景中扮演不同的角色。例如，一个情景中的供应商可能是另一个情景中的合作伙伴。这使得战略家可以重新审视当前战略中使用的角色配置

，重新审视假设并加入需要考虑的新问题。

4.情景规划旨在探索不同类型的微弱信号。为了探索微弱的信号，情景规划需要关注可能性而非可能性。在一线推动未来创新的规划，现在都在积极构建未来科技情景雷达、用户行为重大变化的雷达等微弱信号与强烈信号。

情景规划分析框架4个步骤：

1.        生成企业可能遇到的、未来广泛情景。

2.        对行业及其创新战略部门进行竞争分析。

3.        分析企业和竞争对手的核心能力。

4.        制定战略愿景并确定创新战略，实践路径选择。

无处不在的自动驾驶汽车情景分析，对各种行业影响可能性：

1. 汽车经销商。汽车经销商将受到自动驾驶汽车的广泛采用的显着影响。当汽车可以自行驾驶时，他们无需等待车主驾驶它们。乘客可以使用类似Uber的服务，该服务将根据需要来派遣接载乘客。转变意味着个人不一定需要亲自拥有自己的自动驾驶汽车。如果是这样，它可能会破坏向个人出售这些汽车的汽车经销商网络的当前价值。现有的管理资本要求和维修汽车的能力，经销商网络将成为运营和维护自动驾驶汽车网络的关键参与者。但是，这可能需要从销售到运营的战略和能力的重大转变。

2. 汽车制造商。如果汽车行业不再主要向个人销售，那么它也会改变行业设计选择。它可能会将设计更多地转向效用而不是个人偏好。它提高了设计未针对个人或家庭单位及其货物组成的乘客负载进行优化的汽车的可能性。情景规划可以看到单一乘客车辆，能够定制大规模运输的大型车辆或指定用于货物的小型车辆的更大发展。

3. 政府。向自动驾驶汽车的转变对政府服务有影响。自动驾驶汽车可以通过传感器收集数据，这些数据可以上传到云端并发送回汽车，以优化路线和交通流量。它可以挑战对公共交通的依赖，自驾车可以根据需要开发定制航线以接载乘客并响应当前的天气和交通状况。在汽车可以直接相互通信关于路线和意图而不是遵循发布的规则的世界中，未来情景就需要不同类型的交通控制系统。

4. 零售和餐馆。零售店可以开始使用自动驾驶汽车作为交付基础设施。餐厅订购平台将餐厅软件与共享汽车的平台集成，以实现按需交付驱动程序。迅速调整交货半径，食品准备时间表和费用，以通过交付系统优化食品质量。自动驾驶汽车被企业广泛使用，这将对商店设计和布局有影响。情景规划交付基础架构生成的数据可以帮助进行位置开发和人员配置的预测分析。

5. 房地产。自动驾驶汽车将对房价产生影响。许多城市地点可能会变得更有价值，因为停车不再成为进入的限制因素。相反，随着交通量的减少，更多的郊区位置也可能变得更有价值，人们可以将通勤时间用于驾驶以外的任务。这些转变对公司选择建立办公地点的地方有影响。

所有这些趋势是否真的会成真？没人知道。但可以肯定的是，数字趋势会对公司的创新战略产生意想不到的影响。通过情景规划练习，常常是一小部分对单一技术的一般可能影响。AI、5G、IOT、区块链、3D打印都具有类似情景规划，将影响你的行业。我们必须想象未来商业及生态产生，并做好提前的准备。

工具二：TRIZ，让创新得以实现

TRIZ由GS Altshuller TRIZ研究了300多万项专利后归纳创新的方法论。 TRIZ是俄语术语的首字母缩写，大致翻译为“创造性问题解决理论” 。TRIZ定义为基于逻辑和数据的问题解决方法，而不是直觉，加速了创新团队的能够创造性地解决问题。由于其结构和算法方法，TRIZ提供了可重复性，可预测性和可靠性。TRIZ方法论有3个创新价值点：

1.        跨行业和科学重复出现问题和解决方案

2.        技术演变的模式也在各个行业和科学中重复出现

3.        创新在开发领域之外科学效应

TRIZ提供了系统的方法来理解和定义具有挑战性的问题：困难的问题需要创造性的解决方案，TRIZ提供了一系列的策略和工具来寻找这些创造性的解决方案。TRIZ需要创造性解决方案的绝大多数问题通常反映出需要克服两个相互矛盾的因素之间的困境或权衡。基于TRIZ的分析的核心目的是系统地应用策略和工具来找到优越的解决方案，以克服在两个元素之间进行折衷或权衡的需要。

Altshuller对专利进行了筛选，以找出本发明解决或解决了哪种矛盾及其实现方式。由此他开发了一套40个发明原则，并形成了一系列矛盾。

近几十年来，TRIZ工具在众多日本、德国工业公司中的应用，特别在创新过程的早期阶段应用选定的TRIZ工具，以确定用户需求，全面的问题定义和构思，新概念的发展和优化。TRIZ之前通常被用于工程和流程管理，现在也逐渐被延伸到组织、市场等领域。它遵循四个基本步骤：

1.        定义具体问题。

2.        找到匹配它的TRIZ广义问题。

3.        找到解决广义问题的通用解决方案。

4.        调整通用解决方案以解决您的特定问题。

TRIZ的另一个基本概念是，大多数问题的根本存在根本矛盾。在许多情况下，解决问题的可靠方法是消除这些矛盾。你无法达到理想的状态，因为系统中的其他东西阻止了它。换句话说，当事情变得更好时，其他东西会自动变得更糟。

1.        产品变得更强（好），但重量增加（差）。

2.        服务是为每个客户定制的（好），但服务交付系统变得复杂（糟糕）。

3.        培训是全面的（好），但它使员工远离他们的任务（坏）。

4.        软件应该是复杂的（具有许多功能），但很简单（易于学习）。

5.        咖啡应该是热的（要享用），但要凉爽（以避免烧焦饮用者）。

6.        雨伞应该很大（以防止雨水关闭），但要小（在人群中可操作）。

这些矛盾，都可以使用TRIZ创新分离原则来寻找解决方式。

工具三：设计思维，让创新变得更宜人；

海外设计思维很热，在国内更多人误解它，其实并非讲的是设计，更多贯穿用户思维，

借鉴人类学田野考察方法，开发创新产品及新服务。设计思维是硅谷近年来流行的一套源自于设计方法论，却又自成一体的创新思维模式。设计思维充分借鉴人类学田野观察法，结合创新与分析能力有效解决问题的方法论。

IDEO的总裁蒂姆·布朗（TimBrown）“设计思维是以人为本的利用设计师的敏感性以及设计方法在满足技术可实现性和商业可行性的前提下来满足人的需求的设计精神与方法。”设计思维仅仅围绕用户需求（Desirability)、技术可行性(Feasibility)与商业可行性(Viability)三个维度开展，设计思维过程分为：

同理心：了解所涉及的人类需求。

定义：以人为中心的方式重新构建和定义问题。

构思：在构思环节中提出许多产品想法。

原型：在原型中采用实践方法。

测试：针对问题提出原型/解决方案。

案例：一个公益项目赞助一家照顾伤残人士的非营利组织研发一辆更轻巧便捷的轮椅，该组织委托一家生产商去设计。经过近半年的时间，轮椅终于面世，赞方在项目评估时访问了一批伤残人士，征询他们的意见，结果大部分人表示设计有缺陷。缺陷究竟在哪里？受访者说："请各位评委与我们一起坐在轮椅出去体验下！" 整个团队一起去了趟医院、商场、公园和公共厕所，回到单位后所有的评委都说: 现在我们明白缺陷在哪了。

设计思维用于产品构思阶段，通过同理心的观察用户，构思和定义问题，通过粗糙的原型来验证。精益思维用在做产品阶段，通过“最小可用品MVP”、“客户反馈”、“快速迭代”创造出爆品来。两者背后共同的逻辑，以用户为中心，通过实验的思路做产品以规避风险。

工具四：精益思考，让创新风险在一定掌控中；

精益创业（Lean Startup）由硅谷创业家Eric

Rise在其《精益创业》书中提出精益创业提到的3个主要工具是：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。 在高度复杂不确定的环境中，做产品不能靠产品经理意淫、闷着头做，而是尽可能的通过学习来降低不确定性。而最好的学习方式，就是通过可调整的实验来测试边。用最小可行产品MVP进行实验，而不是市场调研和小组座谈。观察真实的用户行为，而不是对假设性问题的回答；在真实的情境中了解用户的需求。开发者针对反馈意见以最快速度调整产品，融合到新版本中。这个领域创业者读物还有：《创业者手册》《四步创业法》《商业模式新生代》《精益创业实践》等。

5.        

敏捷创新，你不只需要敏捷软件团队，更需要敏捷企业、敏捷创新文化；

互联网+时代到来，随着技术的创新和全球化的加速，我们看到那些致力于追求稳定、秩序的企业一波又一波地走向了衰败，那些唯流程论者奉为圭臬的以流程驱动为主来追求稳定性的模式，已被证明是徒劳的。而敏捷创新的理念正在流行，那些充满创造力和乐趣的企业越来越性感，不只驱动商业成功，也集聚了优秀的人才。

敏捷创新3个维度：1. 加速创新过程，并迅速地带来积极的结果；2. 降低创新过程中的风险，直接面对创新过程的问题和障碍；3. 组织创新，唤醒和激发组织创新精神，更深入和持久地构建创新文化。

平衡卓越运营与创新这两条完全不同的曲线，即技术突破曲线（能力曲线）和组织学习曲线（S 曲线）必须整合在一起来创造价值。这对公司无形的架构具有一定的挑战——如何制定决策、控制被分成了核心与外围、以及演进的文化来启用新的心智模式。这对高管层是至关重要的，并且需要真正的勇气。我在帮助高管所做的大部分工作是：1. 让他们意识到创新与敏捷都需要领导的参与；2. 提出棘手问题；3. 形成预期以及面对现实。最终，敏捷创新的文化就是一个前置指标，为客户快速地交付高质量的产品（滞后指标）。

小是美好的！敏捷创新方法论是应对信息碎片化、个体独立化、组织异化等新形式的产物。

创新小结：彼得·德鲁克说企业的核心是创新与营销，更是创造客户价值、创造客户。 创新的东西不是技术创新，也不一定是大的创新，那些能为用户创造价值的新事物，就可称为创新。创造用户感知认同的价值，是我们创新的第一原则，创新不是发明，创新是就是让这个社会变得更美好。（唐兴通/文）