销售总监的五项修炼（3）

黄德华

第三项修炼是销售总监要修炼销售部的人力资源管理能力，黄德华把它比喻为中指。销售管理就是销售组织的管理，组织的管理就涉及到销售队伍的构架设计，销售代表的招选与培训，以及销售队伍薪酬的设计。

很多销售总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。我顾问的几家公司的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。有家公司的销售总监不懂薪酬设计，就让人力资源部去制定销售队伍的薪酬计划，结果把佣金叫做奖金，完成70%就可以拿奖金（实际是佣金），销售队伍就认为公司只要我们完成70%就可以，因为70%就有奖，有奖就表明自己是合格员工。薪酬设计导致了大量的曲棍球棒现象，最后销售队伍流动率大大增加。

在组织设计中，一些成功的销售总监为了好大喜功，在销售业绩不错的情况下，为了应对更大的销售任务，迷信销售队伍规模越大越好，结果出现边际递减效应，其命运就好比三株口服液。

黄德华实践与研究发现，销售总监是组建销售管理队伍的时候，提拔或招选的销售管理者都与自己性格差不多，能力却比自己差一些。结果销售队伍很容易出现极端与帕金森氏病。其实卓越的销售队伍是价值观需要一致，个性风格需要多元化，能力需要互补，就好比西游记取经团队。（未完）