业务主管的人力资源管理（2）

第三个观点：作为主管，我们要经常思考：我们能为员工做什么？

如果做上司的人只知道开除下属，却没有能力教育、培训下属，那太容易了。智商与情商很低的人都可以做。我们最大的职责在于为企业栽培下一代的人才。

杨台轩老师讲了这个一个他亲身的故事：我在毫无心理准备，也没有期望的情况下，因为猎头公司的引介而进入了世界500强的强生公司服务。其实在面试的过程中，我不相信自己会有这个机会。在还没进入公司正式上班之前，代表亚太地区总公司的K.S. 赵先生就已经自己做好了厚厚的3份当时公司在台湾的事业情况、销售团队以及他自己的后续计划等报告，安排了一个不受打扰的地方，详细地给我解说了一遍。一直到现在，我依然留着那些资料。很快，我发现自己的能力不够。也许我很幸运地没有被发现弱点，所以才有了这个机会，而且我相信K.S. 赵先生应该很快就体会到他挑错人了。

奇怪的是他从来没有责备过我，也没有叫我“滚蛋”，他只是一次又一次、一个晚上又一个晚上地与我一起讨论接下来的工作、公司里严峻的人事关系、下一年度的计划等。当时我并不理解他为什么有如此好的修养。

我曾经聘请过一位“通路行销经理”。因为工作量的庞大，市场部的人员与客户接触的时间越来越少；另一方面，属于销售部门独立的渠道促销预算也越来越高，无论如何，必须找到一个专门针对渠道的经销商客户，做好与他们的合作关系。我在网站上找到一位留学美国的企管硕士，双方开始接洽的时候就觉得对方待遇要求很高，但是因为工作需要，也就只好答应了。结果不到3个月，我已经对他的工作表现十分不满意：与销售团队的工作距离相当远。屡次沟通之后，这种状况依然难以改善，于是只好向我的领导提出了请他离开的想法。我的上司K.S. 赵先生听完了我的话之后就答应了，但是他有一个条件，他说：这样吧！你先辞职，然后我就叫他走。我吓了一跳，为什么会这样？赵先生告诉我他的理由：“你想想看，他是谁聘请进来公司的呀？是你和我；谁是他的上司？他的工作表现不好，谁必须负一定程度的责任？还是你和我。这并不是说我们不能让一个不称职的员工离开，但是你必须想一想你和我身为上司的责任是什么？或者说我们对公司而言的价值是什么？如果担任上司的人只会叫人离开、只会批评下属的能力不好，那太容易了，每个人都会。”

他的一番话，令我当时瞠目结舌，一句话也说不出来。不知道你从上面这一段对话中学到了什么？我想，你应该清楚地体会到一位主管的责任比起他知道他的权力更为重要。其次，令我感动的是：赵先生在谈话中，不曾将事情的责任尽往我的身上推。他再三地强调，是“你和我”的责任。他这种作为领导的修养，至今依然深深地记忆在我的脑海中。

还有一次，我的顶头上司、亚太地区的总经理格雷格·李先生到台湾视察业务发展的情况。当他跟我一起在车上的时候，聊到了其他工作伙伴们的表现，我想到了有一位非常优秀的同事，也希望李先生能知道，希望将来如果有机会，可以提拔他。李先生听完了我的话以后，直接问我：“这么优秀的人，你打算为他做什么？你有什么计划？”这句话一下子把我给考倒了。这两次的学习，使我深刻地体会到，什么才应该是担任上司的“功能”——不是只会批评人、开除人；也不是“觉得”谁的表现很好或者很不好。如果事情如此简单，要你做什么？需要提醒的是，这件工作要做得好，依然必须依靠“目标管理”来进行制度化的要求，并且与绩效评估挂钩。

现在，很多企业的管理者，对员工要求很高，要求一进来就必须胜任，就必须给予回报，也不给与投资！在公司工作了3-5年，平时不给予员工培训与指点，到了一定时候，把员工辞退时，却说员工没有能力，不够胜任，而把员工辞退！此时他却不反思，这3-5年，他作为管理者为员工作了些什么？特别是对于员工的成长，他做了些什么？这是企业的悲哀！（改自每日商报）