让老板挺你 老板可能是你工作上的阻力，但也可以是最大的助力。 懂得管理老板，就能让他成为你生命中的贵人。 「老板什么事也不做，只会出一张嘴。」 「明明自己说过的话，却绝口不提，硬说是我没听清楚。」 「老板，你可不可以不要再逼我？我真的做不到！」 这些心声你是否觉得似曾相识？员工私下抱怨老板的戏码天天上演，你我也许都曾经是上述场景中的主角。 首度制作「与上司相处最困扰的问题--员工怨恨老板指数大调查」，发现若满分为5分，近8成员工对老板的怨恨指数高达3分以上。 「主观意识太强，听不进我们的意见」、「指令不清，朝令夕改」则是员工「最痛恨」老板项目前2名；也有近2成的员工痛恨老板「老是忘记自己说过的话，却要下属扛责任」。 至于跟老板共事碰到最大的问题，最多人是「双方沟通不良」、其次是「彼此关系难拿捏，不知是朋友还是敌人」，以及「老板EQ低，常常破口大骂」。 显见老板与员工之间，彷佛永远隔着一道无形的心墙。而大环境愈是不景气，主管跟部属间，愈是容易剑拔弩张，让很多人工作时的痛苦雪上加霜。分析起来，最大的原因有二： 首先，面对突如其来的金融海啸，大多数主管都在一夕之间背负从未经历的庞大压力，焦虑感更深。 就像是身陷滚烫的压力锅中，当内部和外在环境同时加压，所有小问题被放大查看时，若互信基础不够稳固，就会加深彼此的猜忌，甚至产生交相指责、互推责任等失控的行为和现象。 除了大环境因素，世代差异则是另一项催化剂。传统观念总认为老板代表权威，员工对上只有主从关系，不敢忤逆，言听计从。作部属的，顶多将对老板的不满，化为私底下隐形的矛盾。 随着八0、九0年进入职场，重视自我表达的世代特质，让原本只存在内心的情绪动辄浮上台面，就更容易擦枪走火，演变成冲突。 不管是进一步求积极升迁，或是退一步只要工作顺遂、生活快乐，「向上管理」都是这个时代的显学，如同管理学大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）说的：「你不必去喜欢你的主管，也不必去恨他；然而却必须管理他，他才会成为你达成目标的资源。」懂得向上管理，就是管理未来。 老板不挺你，责任在自己？ 既然和老板打交道如此重要，为什么很多人都无法真正读懂老板的心思？ 分析大多数人做不好「向上管理」的原因，「因为一般人不够重视，或没有意识到它的必要性。」 其次，把管理老板当成禁区和禁忌，逃避它，没有把它当成自己的责任。 很多人常质疑为什么升迁的对象不是自己？ 因此怪东怪西怪老板，或影射被选上的人会做秀、拉关系，却忽略真正的重点：「如果你很好，但没有人知道你很好，那是谁的问题？」 第3，大多数人都忽略了「老板也是人」，需要沟通，甚至适时给他一个温暖的拥抱。 当然，没有人天生就懂如何管理主管，一定都经历过学习的过程。从高度竞争的环境中开始修炼这门课。向上管理的第1章，就是取得老板信任，跳脱「需要老板盯」、「被老板管理」的被动角色。 取得老板信任最快速的方法，莫过于不仅完成上司交付的任务，成果更超出他预期，甚至从不同角度提供他解决方案。 态度上：主动管理老板，而不是让老板管理你 掌握到老板们在想什么？要的是什么？他们抱怨下属的是什么？ 唯一让自己摆脱条件局限的方式，就是所做、所想都比主管要求更进一步，做个 “overachiever＂（超限表现者）。 表面上看似付出更多，但其实是化被动为主动，不仅让主管知道必须以「合作」的方式来指挥，更为自己争取到更大的挥洒空间。 情绪上：在老板发怒前，先拆除他的引线 做超出本分的事，让老板肯定你，这部份还算「操之在己」，高级到「管理」老板的时间和情绪，就得多费点心思。 向上管理是学习如何与老板合作、培养默契，其中最核心的技巧就是「沟通」。 面对研发主管，就要把文件内容解释得很清楚；面对业务主管，只要讲结果，不必逐一说明细节。 管理老板行程是秘书的本分，为了避免老板记错日期的乌龙事件再发生，学会主动改变做法，每天下班前，跟老板重复确认隔天的行程，同时询问老板是否安排了行事历外的其他行程，最后统整出一份「行程提醒表」给他。 除了让老板对「成熟度」另眼相看，等于也建立起自己「抢在老板发怒前拆下引线」的能力，把本来是负面的经验转化为正面的能量。 解码上：换位思考，切忌「陷老板于不义」 向上管理微妙之处，在于表面似乎有规则可循，但最难掌握的，却是「君威难测」。 要能正确解读老板，不在于他说了什么，更在于他没说什么。这就牵涉到下属对老板的性格了解有多深。 曾经因为磨合期中，分不清老板口中「建议」和「交办」背后真正的意涵，误踩过董事长的地雷。 董事长比较属于内敛型，很多事不明说，但他没明说的事，又「不方便」问得太清楚，因此造成把董事长的「交办事项」当成「建议事项」，最后还是照着自己的意思做，结果自然踩到禁区。 另一项关键，则是能否做到「换位思考」。从主管的立场出发，设身处地考虑他的角色，这就不会误踩地雷而不自觉，甚至「陷老板于不义」。 从事公关行销工作，任何人都希望媒体曝光机会愈多愈好，但是遇到不景气的时间点，就要格外小心替老板把关，懂得适时地转移话题，帮老板踩刹车。 假使完全以个人绩效为出发点，自以为帮老板安排国外知名媒体采访，大篇幅的报导刊出就是大功一件，毫不考虑老板可能因此对媒体「说了不该说的话」，效果会适得其反。自己在职场上就看过因此受到处分的例子。 随着生涯往前推升，在组织中的位阶越高，向上管理的复杂程度也越高，很可能，你要面对的老板，甚至不只一个。 工作上：「肚子有东西」挺老板，他才会挺你 同时面对两个老板，一个是自己的直属老板，一个是老板的老板，到底分寸该如何拿捏？ 清楚真正的老板还是直属上司，做法是：表现忠诚，让主管知道大老板找过自己；做球给主管，把功劳归给他；口风紧，掌握公私的分际，不提老板间的私事。「想要老板挺你，你就得先让老板知道你也挺他，」。 「向上管理的人，肚子要有东西，否则只有『向上遵从』而已。」，要做好向上管理，必须先有自己的见解，才能说服主管，进而管理他，可被利用的价值才高，否则只是一味附和的应声虫。 关系上：拿捏定位，搞定双头马车 一臣侍奉二主的经验，直接面对总经理和董事长两兄弟，兄弟中，哥哥（董事长）负责外，弟弟（总经理）掌管内，总经理又真正握有实权，这种向上管理非常敏感，拿捏分寸一定要格外小心。 凡事一定要做到「知会」，同时跟两位主管报告，融入他们的家族，当一个忠臣和家臣。在争取主管信任和肯定的过程中，不要忽略自己人生定位，更要有适时说「不」的勇气。 其实最好的伙伴关系之一，是「当老板的智囊，帮他阅读。」许多时候部属之所以能跟老板「对得上话」，在于平时「练内功」的过程，这也是每天都要求自己大量阅读国内外媒体的原因。 好的向上管理也并非要员工一味奉迎拍马，为了讨好老板失去自己的个性，反而应该和主管相互「截长补短」，共同对外作战。 「向上管理就是员工和老板合力打赢一场球。」刚进职场时，员工多半只在意自己的表现，看到球来，只会直直地把球丢回去，或是只会听从老板丢出的指令，往前跑。懂得向上管理的人，会进一步思考老板丢球背后的判断和逻辑，甚至优先顺序。 中国历史上最善于「向上管理」的例子之一，莫过于唐太宗和魏徵这一对着名的君臣。 一个以直言进谏着称，一个以虚怀纳谏出名，魏徵辅佐太宗17年，共同缔造了「贞观之治」的盛世。 魏徵去世后，唐太宗曾感慨说：「以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常保此三镜，以防己过。今魏徵殂逝，遂亡一镜矣。」 由此可见，主从之间，不是只有对立的选项，只要懂得向上管理的智慧和奥妙，老板也可能成为你生命中的贵人，让老板挺你，其实没那么难！