PBL实战营销研究之五中国市场未来渠道的发展趋势（一） 目前我国渠道发展的模式主要集中在两种方式，第一种是自建渠道，第二种是代理商渠道。对于未来中国市场渠道发展趋势的研究能让渠道管理者和渠道营销人员清晰企业的渠道定位和制定适应市场发展的渠道规划，同时能为企业未来的渠道帮扶、渠道激励、渠道营销和渠道掌控等渠道的工作指明方向。 我认为中国市场的渠道发展将经历五个发展阶段：BTOC阶段，BTOB阶段，BTOC阶段，CTOC阶段和CTOB阶段。这里的B是指Business, 厂家企业或代理商企业；C是指Customer, 终端消费产品或服务的客户。 中国渠道发展的第一阶段为B TO C阶段：即企业直接面对消费者。 上世纪80年代，中国市场还是卖方市场，大部分情况下消费者都主动找上门来购买产品；渠道形式也多为自建渠道（自建终端店、专卖店和品牌店等），大部分企业根据自己的资源和目标市场所在的区域制定渠道的建设规划。目前许多连锁型企业为了确保对渠道的绝对掌控和终端网点利润的控制，仍然以自建渠道的模式为主。 中国渠道发展的第二阶段为B TO B阶段：即企业对代理商企业阶段。 上世纪90年代开始随着竞争越来越白热化，渠道的发展也从第一阶段的BTOC模式，过渡到第二阶段的BTOB模式。随着全国市场的一盘棋和经济全球一体化，要让渠道能做到无缝链接,把产品直接铺到所有目标消费者面前，制造商发现如果单够自己的力量来建设渠道基本是不可能的，因为制造商的资源和资金总是有限的。这个时候，厂商学会了“借力”，通过发展代理商或连锁加盟商来实现目标市场的无缝链接。 家电行业的渠道发展可以说走在中国其它行业渠道发展的前列。以下我们来分析一下 家电行业渠道发展BTOB的四种模式，从而让我们清晰BTOB代理商渠道发展的方向。 1、BTOB的第一种模式为区域总代理制：以志高空调为代表。选择这种模式的企业往往是发展在初级阶段的企业或中小型企业，这种模式的缺点是对经销商难以管控。 区域总代理制的特点是制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。总代理商的这种分销方式，是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，双方的定位就比较明确。 2、BTOB的第二种模式为批发商带动零售商，以美的为代表，这种模式更关注对零售商的指导与帮扶。　 批发商带动零售商的特点是批发商负责分销，但零售指导价由制造商制定，制造商负责促销。制造商各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 3、BTOB的第三种模式为厂商股份合作制，以格力为代表，这种模式能让厂企和代理产商形成“利益体”，能更好地管理代理商且防止代理商的短期行为。 厂商股份合作制的特点是由制造商和经销商合资成立股份制公司，分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。在这种模式中，厂家公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力电器采用了股份制区域性销售模式，其实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域营销，达到共赢的目的。步步高也采用这种模式来解决各地经销商忠诚度不够的问题。 4、BTOB的第四种模式为零售商为主导渠道系统，以海尔为代表，这种模式能缩短渠道的长度，将利润让给终端，能最大化地刺激渠道的活力度和自主性。 零售商为主导渠道系统的特点是海尔自己组建立工贸公司，海尔工贸公司就相当于总代理商，取代了经销商角色，直接向百货店和零售店供货。百货店和零售店是其中主要的分销力量。嘉顿和宝洁也采用这种模式，香港嘉顿成立独资的贸易公司，负责经销商的权责，直接管理终端的零售店和大卖场，缩短了渠道的长度，提高了企业的利润率。宝洁公司也跨过中间商直接将超市零售终端作为直供客户。宝洁的策略是建设战略性分销商网络。分销商逐渐由原先的销售渠道转变成宝洁的物流配送网。 各位可以发现，BTOB模式发展的后期，厂商更加关注的是如何盘活渠道的活力，如何更好地掌控渠道，以确保厂商的利益。未来将越来越多企业采取与代理商合资或独资成立贸易公司的模式来更好地管理渠道代理商。 关于未来渠道发展的第三、四、五的阶段，将在《PBL实战营销研究之五中国市场未来渠道的发展趋势（二）》与各位交流。